Propuesta solución al caso- Röhrseen

PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL CASO RÖHRSEEN

INTRODUCCIÓN

En este trabajo se analiza la problemática de  Röhrseen, una empresa con capital Alemán dentro del sector automotriz que tenía un total de 205 plantas ubicadas principalmente en Europa y América, donde Brasil, Estados Unidos y México eran los principales países de ubicación en América.

          Una de las principales plantas en términos de volumen de producción y la alta tecnología de sus productos estaba ubicada en la zona industrial del norte del Estado de México y manufacturaba casi toda la línea de refacciones automotrices que proveía a las armadoras establecidas en México. En 2005 se había considerado la terciarización de otras funciones como la recuperación del envase retornable, el cual da protección a las autopartes eléctricas serie LXD que las armadoras de automóviles utilizaban en los sistemas de seguridad de sus modelos, dicha tercerización estuvo motivada en el mal desempeño de los proveedores internos de la empresa.

La recuperación de los envases plásticos incluía recogerlos en las instalaciones  del cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a las instalaciones de Röhrseen Edomex para su reutilización; el problema consistía en que estos envases plásticos no se recogían a tiempo, el cliente se quejaba porque ocupaban parte del espacio de su almacén. Asimismo, los reportes indicaban una baja calidad de lavado y un mal manejo del envase, lo que provocaba roturas. Todo esto daba como resultado final un bajo inventario del envase en el área de empacado lo que a su vez provocaba retrasos en los envíos de autopartes eléctricas serie LXD, esto derivado de los proveedores locales.

Los reportes corporativos de Röhrseen mostraban reducción de 5% en los gastos de compra a proveedores que ofrecían calidad, confiabilidad y precios competitivos, lo cual representaba un incremento de casi 3% en las ganancias netas, mientras que las fallas en la calidad o entrega de los bienes y servicios adquiridos por la compañía deterioraba al menos 2% de sus utilidades.

Al ver todos estos problemas con la recuperación del envase se decidió tomar medidas y se intentó desarrollar proveedores locales para que realizaran esta labor, pero los problemas de calidad en el empaque no mejoraron, persistiendo con envases extraviados, dañados, mala limpieza, etc., provocando un incremento de 5% en los costos de recuperación del envase; debido a que los proveedores locales no funcionaron, se tomó la decisión de subcontratar la actividad a un proveedor de servicios logísticos, que estuvieran calificados para desarrollar esta actividad de la mejor manera.

Para cumplir con este proyecto se procedió a formar un equipo multifuncional, que de acuerdo a Mapcal (1998), “los equipos multifuncionales son prácticamente indispensables cuando el asunto tratado requiere la participación y decisiones de diferentes pareas de la empresa. Pueden crearse para tratar asuntos de índole estratégica como, establecer planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversión, identificar nuevos mercados, desarrollar ventajas competitivas, etc.” Estos equipos de Röherseen estaban integrados por los gerentes de logística, tráfico, compras y el director de operaciones de abastos. Algunas de las actividades de este equipo fueron las siguientes:

• Identificación de operadores logísticos internacionales.
• Definir criterios para calificar a los proveedores.
• Asignar ponderaciones a cada criterio para calcular un índice global de desempeño del proveedor.
• Obtener  el valor de cada criterio a partir de fuentes secundarias de datos, se obtuvieron los resultados.
• Realizar agrupamiento y preselección de proveedores.
• Organizar la información y preparar tabla con características  y resultados numéricos del análisis.
• Realizar depuración final donde quedaron solos los más calificados de acuerdo con este grupo.

DESARROLLO

 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La empresa tomo la decisión de tercerizar la recuperación del envase retornable, esto debido al mal desempeño de los proveedores internos, los cuales presentaban problemas de calidad, por ejemplo: empaques extraviados o dañados, mala limpieza y faltantes en la planta. Como nos menciona Pasco (2012) en su artículo, “se manifiestan en la presencia de auténticas empresas, autónomas de la principal, que realizan en su propio local, con sus equipos y maquinarias propios y, naturalmente, con sus trabajadores determinadas tareas o funciones que, dentro de la estructura clásica, eran antes desempeñadas por aquella principal; es un fenómeno al que se denomina tercerización u outsourcing”.

A finales de 2004 el último reporte de producción entregado estimó un incremento de 5% en los costos de recuperación del envase.

La recuperación del envase plástico de manera interna incluía recogerlos en las instalaciones del cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a las instalaciones de la planta en el Edomex para reutilizarlos. Cuando los envases plásticos no eran recogidos a tiempo, se obtenían quejas de los clientes, puesto que ocupaban parte del espacio de su almacén.

La empresa operaba 10 plantas que manufacturaban las 5 líneas de producción de Röhrseen, las cuales se dividían en refacciones automotrices, equipo de sistema de frenado, herramientas eléctricas, sistemas de seguridad y electrodomésticos.

Röhrseen tenía unas de las plantas más importantes en términos de volúmenes de producción y alta tecnología de sus productos en la zona industrial del norte del Estado de México, la cual proveía a las armadoras establecidas en México como Volkswagen, General Motors, Ford, Daimler Chrysler, Nissan, Honda y Toyota.

La ejecución del proyecto de tercerizar los envases, requería que un proveedor logístico operara en las instalaciones de la empresa, sacara los productos de la línea de producción, los transportara a un almacén externo y se hiciera cargo de sus entrega final a los clientes. Esta decisión es muy importante, ya que como nos señala Pau Cos & de Navascués (2001), “El concepto de logística da  los negocios regla que permiten a  la dirección seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos elementos de aprovisionamiento y distribución que inciden en la satisfacción del cliente, en los costes y beneficios.”

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