CASO- MICROSOFT.

Tras la lectura del caso Microsoft conteste, en un máximo de 5 páginas, a las siguientes cuestiones.

1. Analizar los elementos de atracción, retención y gestión del talento de la primera etapa de Microsoft tal cual la establece el caso.

Para analizar estos elementos tanto en la primera etapa como en la segunda, antes, es importante partir de saber que Microsoft el factor humano es el factor más valioso porque las personas, su trabajo, rendimiento adecuado y resultados, son los factores más esenciales para lograr el éxito y el beneficio económico, pero a la vez es el factor más crítico porque su organización, gestión, es compleja y debe realizarse óptimamente para lograr dicho objetivo.

En la primera etapa de Microsoft tal cual la establece el caso, los elementos de atracción, retención y gestión de talento giraban en torno a la conciencia de que el enorme éxito de la compañía se debía en gran parte a su capacidad de contratar, motivar y retener talentos extraordinarios. Con esta importancia puesta en estos factores, hasta el punto de afirmar que “si tuviéramos que prescindir de nuestros 20 mejores empleados, Microsoft se convertiría en una empresa insignificante. Por lo tanto, la atracción de talento partía de su selección de personal en la que se guiaban por que fueran personas inteligentes, que trabajen duro y que hagan las cosas. La selección era muy compleja, con lo que se aseguraban que contrataban a los mejores sin lugar a duda. Esto hacía que las personas quisieran hacer parte de ese exclusivo grupo y pertenecer a la empresa. Todos los candidatos tenían que superar un intenso proceso de entrevistas que podían ser de 3 a 10, en las que se evaluaban procesos mentales del candidato, su capacidad para resolver problemas y sus hábitos de trabajo.

La gestión y la retención del talento se realizaba ya cuando el candidato comenzaba a ser parte de la empresa, comenzaba a partir de que cada empleado tenía su oficina propia la cual podía decorar o hacer lo que quisiera, puesto que Carles creía que la soledad y la privacidad eran necesarias para que la gente pudiera “sentarse a pensar” Además, considerando las largas jornadas de trabajo y el frenético ritmo de trabajo, el hecho de tener un lugar de trabajo cómodo se consideraba esencial para la moral y la salud mental de los empleados. Además, había un estilo muy “participativo” que mantenía retenido el talento en la empresa, la cual cada empleado tenía unos objetivos claros que eran evaluados en un tiempo establecido y del cual era tan importante que las personas consideraban que “estaban cambiando el mundo” y en la que consideraban que la única forma de triunfar es tratar siempre de dar lo máximo de una mismo. Tratar todos los días de hacerlo mejor. Trabajar con más inteligencia. Trabajar más duro. Innovar más. Lo que llevaba a que las personas estuviera totalmente centradas en hacer su trabajo lo mejor posible y con esta motivación se lograba mantener, gestionar y retener el talento.

Pero al comenzar a crecer la empresa, muchos de los grandes talentos fueron puestos en cargos directivos y de gestión a los cuales no estaban preparados y Microsoft no dio las suficientes oportunidades de educación y formación. A la hora de gestionar talento, Microsoft estableció 12 niveles o “escalafones”. Esto es clave para la organización. Pero pasar de un escalafón a otro requería mucho esfuerzo, conocimiento, dedicación, aprobación y tiempo. Era muy complicado ascender y se requería de años de permanencia en un contexto tan exigente; aunque alguna otra motivación aunque no fuera el ascenso era la posibilidad de hacer un cambio horizontal en otro grupo que permitiera objetivos nuevos y motivación por parte de los empleados en lo que primaba el aprendizaje basado en la experiencia, desarrollándose a través de mentores a través de los cuales también se realizaba una evaluación, tanto auto-evaluación como evaluación de objetivos y además reuniones en donde se debía presentar los análisis de los logros y de las equivocaciones reflejadas en la evaluación final de cada uno. Esta evaluación ligada con la retribución en la que los objetivos específicos de cada uno eran cuantificables y evaluados cada seis meses, dependiendo de los resultados se realizaban incrementos salariales por méritos en función de las competencias que la persona tenía en el presente y bonificaciones que recompensaban los logros conseguidos en un pasado inmediato, en estas bonificaciones se incluían acciones de la misma empresa lo que le permitía liquidez a la empresa y mayor compromiso del empleado con la misma. Todo esto teniendo en cuanta que en Microsoft se suele ser muy parco con los elogios.

Atraer talento, convenciendo y persiguiendo a los mejores hasta que sean parte de la empresa y con fuertes mecanismos de selección, una gestión de personal envidiable, así como la retención; todo esto permitió a Microsoft ser reconocido como la empresa más valorada por su capacidad de atraer, desarrollar y retener a empleados de talento.

2. Analizar los elementos de atracción, retención y gestión del talento de la segunda etapa de Microsoft tal cual la establece el caso.

La segunda etapa de Microsoft comienza con un “pero” en el sistema de atracción, retención y gestión de talentos de la primera época, y es que se estaba presentando un índice mayor de dimisiones voluntarias y poniendo en juego la satisfacción laboral de los empleados. Respecto a la atracción continuaban luchando para que se siguiera poniendo especial atención en este proceso en el cuál se debía contratar únicamente a los mejores, esto era una lucha constante aún más cuándo la empresa empezó a crecer tanto. Pero los parámetros seguían igual.

Los cambios realmente se dan respecto a la gestión y retención de talento, lo anterior comentado con el cambio de presidente de la empresa, permitió una mayor fijación en el ambiente de trabajo pues sabían que este es la principal herramienta para retener el talento aun más en un ambiente tan exigente. La clave estaba en “mantener vivo el espíritu emprendedor, la capacidad de iniciativa individual y la oportunidad de cambiar el mundo”

En esta segunda etapa se realizó más énfasis en el “índice de salud de la organización” pues eran las personas que desde hacía siete y más años estaban o ocupaban puestos directivos ern los que tenían más índice de dimisión. Con lo cual la gestión del personal se dirigió más a lograr una mayor sensación de claridad y entusiasmo por la dirección de la empresa y más libertad para actuar sin burocracia ni rutinas administrativas

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