Direcció Estratègica

TEMA 9: DIRECCIÓ DE DESENVOLUPAMENT: DIVERSIFICACIÓ, INTEGRACIÓ VERTICAL I REESTRUCTURACIÓ

9.1. LA DIVERSIFICACIÓ EMPRESARIAL

9.2. L’ESTRATÈGIA DE DIVERSIFICACIÓ RELACIONADA

9.2.1. RAONS PER A LA DIVERSIFICACIÓ RELACIONADA

9.2.2. RISCOS DE LA DIVERSIFICACIÓ RELACIONADA

9.3. L’ESTRATÈGIA DE DIVERSIFICACIÓ NO RELACIONADA O CONGLOMERAT

9.3.1. RAONS PER A LA DIVERSIFICACIÓ NO RELACIONADA

9.3.2. RISCOS DE LA DIVERSIFICACIÓ NO RELACIONADA

9.3.3. DIVERSIFICACIÓ EMPRESARIAL I RESULTATS

9.4. L’ESTRATÈGIA D’INTEGRACIÓ VERTICAL

9.4.1. RAONS PER A LA INTEGRACIÓ VERTICAL

9.4.2. RISCOS DE LA INTEGRACIÓ VERTICAL

9.5. L’ESTRATÈGIA DE REESTRUCTURACIÓ DE LA CARTERA DE NEGOCIS

9.5.1. EL SANEJAMENT D’UN NEGOCI

9.5.2. LA REESTRUCTURACIÓ DE LA CARTERA DE NEGOCIS

9.1. LA DIVERSIFICACION EMPRESARIAL

La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes.

Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión. Como consecuencia, supone, casi invariablemente, un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La diversificación es, por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión. Entonces, si esto es así, la pregunta que se hace necesaria es: ¿por qué diversifican las empresas?

De forma más específica, veamos algunas de las razones principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades (figura 1):

• Reducción del riesgo global: La razón más poderosa para abordar un proceso de diversificación de actividades suele ser que mediante ésta se disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su conjunto. Efectivamente, al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.

• Saturación del mercado tradicional: Las empresas también diversifican cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto mercado por la vía de la expansión. Ello puede deberse a la saturación del mercado, el declive general de la demanda, la obsolescencia de la línea de productos, un mercado generalmente reducido o la influencia de nuevas tecnologías. En todos estos casos, la diversificación constituye la opción natural de crecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la industria en la que la empresa opera actualmente.

• Recursos y capacidades excedentes de las necesidades de las actividades tradicionales: los recursos y capacidades excedentarios se pueden explotar a través de procesos de diversificación. Estos excedentes pueden hacer referencia a:

- Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc., infrautilizados o susceptibles de aplicación a nuevas actividades.

- Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expansión.

- Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación, fidelidad de clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia naturaleza intangible, son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación en otros ámbitos.

• Oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión.

• Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado. En este sentido, a partir de la propuesta de ANSOFF (1976) se pueden distinguir cuatro tipos de sinergia que puede generar la empresa:

- Sinergias comerciales: marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc.

- Sinergias productivas: tecnología de producto y de proceso compartida entre negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, compartir efecto experiencia, compras concentradas, etc.

- Sinergias financieras y de inversiones: utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros en los mercados, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc. y

- Sinergias de dirección: aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos.

• Otros motivos: Además de los motivos anteriormente mencionados, las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de razones que podemos considerar como secundarias al ser menos frecuentes. Por ejemplo, la diversificación puede ser una forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal (diversificación ventana). En otros casos, la diversificación se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad (diversificación imagen).

9.2. LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

9.2.1. RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada es la

...