Marketing

Innovar en mercados emergentes:

El paradigma de la T grande

Cuando hablamos de innovación lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta tecnología, en industrias de alto atractivo que giran a alta velocidad. Puesto así, parece haber poca esperanza de innovación en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnológico ni con los recursos de Investigación y Desarrollo necesarios para competir en las grandes ligas.

Tomando como ejemplo tenemos que a principios de los años 90 la empresa de cementos mexicana Cemex se enfrentaba a un desafío: cómo entregar en el mismo día y lo más rápido posible la mezcla de cemento a contratistas que acostumbran cambiar sus pedidos a última hora.

Inspirándose en el modelo de emergencias médicas, Cemex estableció un método de despacho usando un sistema GPS conocido como GINCO: Gestión Integral del Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una plataforma especializada de tecnologías de la información.

Con este nuevo método, la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minutos, en vez de las tres horas que demoraba antes.

Se trata de innovaciones que se introducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que así logran cambiar las reglas del juego competitivo.

También destaca en este tipo de innovación la mexicana Corona, considerada la cuarta mayor marca de cerveza en el mundo, y que actualmente es la cerveza de importación número uno en Estados Unidos, la Unión Europea y en la mayoría de los 150 países donde se vende.

Al carecer de una trayectoria tecnológica, las empresas en América Latina y en las economías emergentes en general han definido su propia idea de innovación de T grande.

Mostraré cómo la T grande es un camino de innovación abierto para las empresas latinoamericanas y quizás incluso un imperativo para las compañías regionales que no sólo buscan sobrevivir a la siguiente embestida innovadora ideada en los laboratorios de las empresas de los países desarrollados, sino que ambicionan competir de igual a igual en la arena de los negocios mundiales .

Durante más de 10 años he estudiado el desarrollo de Cemex, tanto en mi función como ex ejecutivo y asesor externo de la empresa como en mi calidad de académico, y utilizaré principalmente el ejemplo de esta empresa que ha sabido transformar la innovación de T grande en una práctica extendida, deliberada y consistente en su organización, cosechando extraordinarios resultados empresariales.

T grande vs t pequeña

La economía de t pequeña ocurre cuando una empresa basa su ventaja competitiva en una sola fuente: mejorar su producto.

La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada por “ideas”.

La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada por “ideas”.

Las innovaciones en el modelo de negocios que le permitieron a Corona ganar presencia global provinieron, entre otras, de las áreas de marketing (la marca vende la idea de “playa, sol y diversión”, y ha sido extremadamente consistente en su publicidad) y comercial (fuera de México se ha posicionado como una marca premium, con un precio 30% a 40% más alto que las cervezas locales, rompiendo con la costumbre de las marcas latinas de apelar al consumidor hispano de Estados Unidos).

Mediante esa innovación decremental la empresa logró expandir en 12 veces el mercado de pañales en la región, quedándose con una sustancial participación y transformándose en el líder regional en esa categoría.

Cada empresa deberá escoger en qué polo enfocarse, si en t pequeña o en T grande, de acuerdo a sus competencias, al grado de avance tecnológico de su entorno, a los mercados y sectores en que actúa, a la madurez del ciclo del producto con el que compite y por lo tanto a su grado de comoditización .

Y los errores de énfasis estratégico cuestan caro, como lo demuestra la experiencia de Apple y Compaq en los años 80 (vea el recuadro “El costo de equivocarse de T a t”).

En los mercados emergentes, en cambio, ese dilema es menor debido a que las empresas no suelen contar con los recursos y el historial tecnológico necesario para destacar en innovaciones de t pequeña, es decir, en innovaciones tecnológicas centradas en el producto.

Pero su ventaja competitiva radica más en cómo utilizar esa base tecnológica para facilitar la innovación en los modelos de negocios, que en el cambio tecnológico en sí.

El ejemplo de cómo Cemex enfrentó su desafío logístico ilustra este punto: aprovechó lo mejor en TI en localización y en telecomunicaciones para desarrollar una innovación que mejoró sustancialmente su servicio a los clientes.

Creando la biosfera de innovación para la T grande

Cuando se trata de t pequeña existe claridad respecto de dónde radicará la innovación: será en el producto, y por consiguiente, el esfuerzo innovador provendrá normalmente de un departamento específico, el de Investigación y Desarrollo.

La t pequeña sigue un camino lineal de innovación pues puede preverse que la innovación surgirá de esa unidad de la empresa.

La falta de trayectoria tecnológica en las empresas cuyo motor es la T grande lleva a que el esfuerzo innovador emane de toda la firma.

De la misma forma que el esfuerzo evolutivo está presente en toda la biosfera, el esfuerzo innovador está presente en todas las áreas de la organización.

De manera análoga, la empresa impulsada por la T grande aplica tres categorías de procesos de innovación: variación, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de innovaciones; selección, los mecanismos para elegir cuáles de ellas serán aceptadas, y diseminación, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compañía.

Tal como en la biosfera se deben dar ciertas condiciones para la evolución, en las firmas impulsadas por la T grande también se establecen condiciones previas para promover una atmósfera donde surja la innovación.

Eso llevó a la alta dirección a imponerse tres desafíos para crear una serie de precondiciones: estimular experimentos a lo largo de toda la organización; seleccionar aquellos experimentos de mayor impacto, y diseminar los experimentos rápidamente en toda la empresa.

Para no dejar dudas acerca

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