Resumen Desarrollo Organizacional

Gestión del cambio

Es normal que las personas se resistan al cambio, esta es una de las principales barreras que enfrentan los directivos, la cual puede ser prevista si estos últimos consideran y dan importancia a:

Los compactos personales de sus empleados:

Formal: Son establecidos de acuerdo a las necesidades del negocio, se refiere a los requisitos que un empleado deberá cubrir para desarrollarse dentro de la organización y alcanzar los objetivos de la misma, de este compacto resultan: las descripciones depuestos, los contratos laborales y algunos acuerdos de rendimiento (bonos). Lo ideal es que los empleados se sientan identificados con lo establecido.

Psicológico: Se refiere a la relación de compromiso, reconocimiento y confianza que existe entre la empresa y el empleado, a la conjunción de intereses al establecerse objetivos y al impacto que pueden generar los cambios propuestos.

Social: El empleado valora el impacto social que la empresa genera, principalmente en lo redactado en su misión y visión, de esta manera mide a conveniencia su permanencia y estabilidad.

Revisión de los compactos:

Desarrollo Organizacional

Entrenamiento en Laboratorios de sensibilización (Grupo T).- Son grupos pequeños y no estructurados, en donde los participantes aprenden de sus interacciones y las dinámicas de grupo, existe un observador que es quién hace las anotaciones que permiten realizar retroalimentación al final de las sesiones. Surge la utilización de los rotafolios para representar la información obtenida de las actividades. Surgió como una forma de apoyar a los grupos a concentrarse en sus procesos y liderazgo.

Robert Tannenbaum. Dirigió unas de las primeras sesiones de “formación de equipos”, que empleaba el concepto de “grupos estructurados en forma vertical”, en donde se estudiaban temas personales y de organización. Se conoce como el primer programa no formal de entrenamiento

Douglas Mc Gregor.- fue uno de los primeros investigadores que atacaron el problema de la transferencia y el hablar sistemáticamente de la aplicación de las habilidades del grupo T en las organizaciones complejas y encaminarlos a su consecución. Utilizó la ciencia de la conducta para hacer aportaciones que mejoraran la eficiencia de los grupos.

Herbert Shepard.- Se enfocó en el desarrollo de la comunidad y fundó el primer programa de doctorado que estaría dedicado a la capacitación de especialistas en Desarrollo Organizacional, apoyó en el desarrollo de los enfoques de participación de la Dirección de personal y las relaciones laborales. Se unió con Robert Blake y crearon más laboratorios, haciendo énfasis en las relaciones de intergrupo, de donde aprenden que se requiere el apoyo de los altos mandos para dirigir los programas y dar seguimiento a su aplicación, utilizan además una retroalimentación que está basada en escalas y mediciones de la conducta individual y de grupo, asignan recursos para mejorar el desarrollo del equipo, consultoría, resolución de problemas, etc.

Robert Blake y Jane Mouton.- Encuentran la relación entre actividades en vez de considerarlas como opuestas, así como dar importancia al sistema mas que a los individuos, está orientado a la acción.

Richard Beckhard.- Estableció la organización de juntas y le llamo “consejeros de conferencias”, trabajo en contrar el lado humano en las relaciones de la empresa con sus trabajadores y dejar de verlo solo como relación empleado-supervisor. Trabajó en el desarrollo de programas para ejecutivos Sr y los laboratorios para presidentes.

El papel de los ejecutivos de recursos humanos

Es quien realiza el análisis, seguimiento y observaciones en la conducta del empleado, sirve como consultor para los otros gerentes, debe ser líder en la conceptualización y coordinación de los cambios sugeridos en la cultura de la organización en general, con el objetivo de mejorar.

Investigación y retroalimentación de encuestas

Es el estudio a nivel Empresa de las percepciones, la conducta, las actitudes y las reacciones de los empleados, se propone realizar encuestas para tener retroalimentación con los gerentes y proponer planes de acción de mejora o crecimiento. Sin embargo se descubrió que en las ocasiones que los gerentes no se tomaban el tiempo o no le daban a importancia a esta revisión el cambio en los empleados era mínimo, caso contrario cuando si lo llevaban a cabo a consciencia.

Este proceso propone discutir los resultados en grupo, de manera que genera participación multidisciplinaria, compromiso y enriquecimiento en las propuestas.

La investigación – acción

Es un diagnóstico preliminar donde se recopilan datos de los clientes, se retroalimenta y planifica la acción por cada grupo de clientes.

Sociotécnicos y Socioclínicos .- Estos conceptos surgen durante la Segunda Guerra Mundial al crearse una clínica para el tratamiento de la neurosis, ahora se utilizan como recurso para ayudar a las organizaciones a conocer su entorno , son aplicables en cualquier entorno en donde se tenga un problema con la dinámica de grupo.

En el Desarrollo Organizacional no debe perderse de vista que el contexto es cambiante, cada vez se intensifican más las innovaciones en tecnología, se fusionan y adquieren empresas, quiebras, cambios en las leyes y nacimiento de nuevos negocios y considerar que todos estos cambios generan oportunidades para la aplicación de los fundamentos del Desarrollo Organizacional.

Segunda Generación del Desarrollo Organizacional

Surge debido a la inmensidad de cambios que hoy en día se dan en el entorno económico, político y social y las exigencias a los líderes de nivel alto a tener más liderazgo, visión, experimentación, así como dedicar más tiempo a la administración de diversas variables a la vez. Es importante que se enfoquen a generar cuestionarios que ayuden a identificar las normas actuales y las deseadas, las condiciones bajo las cuales los empleados aprenden con mayor facilidad, los equipos y las organizaciones. Considerando que los empleados suelen tener las siguientes actitudes ante el cambio:

1. Evitar situaciones de riesgo (embarazosas o amenazantes)

2. Actuar como si no estuvieran evitando los hechos

3. No tocar el punto 1 y 2 mientras sucede

4. No discutir

Un gerente de alta competencia estará preparado para abordar de manera simultánea las tareas que se le competen así como la formulación de nuevas estrategias, reconocimiento de las acciones defensivas de los empleados y orientar a la mejora de la comunicación y la calidad de la toma de decisiones en equipo.

Otra de las características de la Segunda Generación es que se ha intensificado la atención en generar equipos que se administren por sí solos de manera que los integrantes tengan conductas efectivas de pertenencia y liderazgo, además de la capacidad de delegar trabajo y autoridad. Estos grupos absorben actividades que anteriormente desempeñaban los gerentes, reduciendo las plantilla de personal y permitiendo a los Gerentes restantes ejecutar otras actividades, como son la visión hacia el futuro y los resultantes para la organización.

Otra de las cuestiones que se ha enfatizado en la Segunda Generación es la diversidad, el desarrollo de sistemas de recompensa, reparto de utilidades, remuneración por habilidades o productividad, lo anterior conlleva a mejorar la investigación de los procesos y los roles que juegan las terceras partes dentro del mismo, adhesión al concepto de trabajo en equipo.

Ambitos de Aplicación

El Desarrollo Organizacional puede ser aplicable en cualquier proceso y en cualquier tipo de institución u organización, es aplicable en los procesos que se encuentran en mejora continua, en la delegación de autoridad y responsabilidad a los empleados, mejora de la calidad total, equipos multifuncionales, clarificación de valores, realización de juntas fuera de la empresa, trabajo en equipo, retroalimentación por medio de encuestas.

Se ha generado un programa para especialistas en entrenamiento y desarrollo organizacional en el cual se enfocan

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