Trabajo De Empresa Insdustrial

La gestión del cambio

"GESTIONAR ES HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN"

GESTION DEL CAMBIO

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado. Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar, b) una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar, y c) un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: La transición.

La Transición

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada, durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la "vieja usanza" porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación. Y es así como la gente se siente. Es en esta etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejado a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, y asimismo, emergen auto cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes de la más diversa, y en muchos casos, justificada índole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompañadas", pueden dificultar de manera extrema, el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Hay que recordar que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado.

Para recorrer la transición, es recomendable que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:

- Entender el por qué del cambio, y asumir su propia transición.

- Visualizar la situación sistémicamente; entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del "sistema" objeto de cambio.

- Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias, porque es una reacción natural, predecible y humana.

- Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.

- Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone.

- Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando información acerca de la marcha del proceso y compartiendo, por qué no, la incertidumbre. El líder no tiene por qué saber todo.

- Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo y habrá que acompañarlas en ese camino, a través de capacitación formal o informal, creación de una estructura de mentores, etc. (Comunicar, comunicar y comunicar)

Para Deymor Centty el Cambio es un proceso que se da como consecuencia de saltos dialécticos que pasa de verdades y contradicciones para terminar en síntesis que son nuevas verdades y se produce como consecuencia de un trabajo de largo plazo. Sostiene que el cambio deberá de ser guiado por personas que ya hayan pasado por ese proceso de cambios a nivel cualitativo y cuantitativo, enfrentando y superando sus propias contradicciones. Señala que para lograr un gran cambio a nivel de "Clase Generacional"; es necesario lograr ese cambio a nivel de un grupo pequeño y selecto de personas que interiorice aquellos saltos dialécticos que producen verdaderos cambios cualitativos y cuantitativos en el hombre y la mujer, por lo tanto también en la sociedad que deseamos construir.

Para el eminente educador argentino Bernardo Blejmar," la gestión de cambio organizacional es el proceso deliberadamente diseñado que mitiga los efectos no deseados de este mismo cambio y potencia las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto": Es un proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y la intencionalidad de direccionar, acelerar o potenciar un tipo de cambio específico, es lo que caracteriza la gestión. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo constituyen, su propuesta, instalación y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave, produce efectos no deseados en tanto supone ruptura de hábitos arraigados, pero que definitivamente bien diseñado, incluye la esperanza de un futuro mejor.

La gestión de cambio, es pues, un recorrido que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la organización. Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal y lo organizacional, de tal manera que un cambio real en los procesos, políticas y sistemas de la organización escolar requiere una transformación en los sujetos-actores de la Institución.

Esta transformación, entendemos, es razón necesaria pero no suficiente porque no toda transformación personal implica per se un cambio en la organización. Si la gente es causa y consecuencia de los cambios diseñados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena laboral: procesos administrativos, políticos, culturales, etc.

NIVELES DE CAMBIO

Incluimos tres distinciones en el lenguaje de cambios:

1. Quiebres: como una ruptura en las recurrencias, transparencias, "pilotos automáticos" en los que funcionan ciertos comportamientos, procesos, metodologías o prácticas de acción.

La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre está en la mirada del observador de éste.

2. Transformación como un proceso que nace de los sujetos de la organización en pos de un futuro mejor; que implican estructuras profundas de los sistemas

3. Cambio como un proceso que responde a una demanda de adaptación dentro del sistema.

La gestión de cambio nace desde la percepción del tipo de quiebre (cambio o transformación) que está en juego y desde allí arma su estrategia de intervención y las herramientas a utilizar.

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Comunicación. Toda gestión de cambio tiene una razón de ser, un "para qué", cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero.

Análisis de impactos. Si toda gestión de cambio implica ruptura de recurrencias,

el conflicto no es un accidente sino un integrante del cambio. Si no es posible controlar el futuro, sí lo es el ejercicio de imaginación de anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de los efectos no deseados.

Movilización política. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la distribución de poderes y autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estas son algunas de las interrogantes que en este componente se propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo político donde el poder o no poder juega su juego. ¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un modelo de estratificación jerárquica.

Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá u obstaculizará el proceso de cambio transformación.

En tanto el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la confianza la que crea el campo fértil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.

Capacitación y entrenamiento.

Una de las palancas

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