Gestión Del Talento Para El Siglo XXI

Gestión del Talento para el siglo XXI

La gestión del talento tiene un sentido estratégico, respaldar los objetivos generales de la organización, ganar dinero. Comprender costos y beneficios relacionados con las decisiones de gestión del talento.

La gestión del talento simplemente consiste en anticipar la necesidad de capital humano y establecer un plan para satisfacerla.

La mayoría de las respuestas actuales a este problema se divide en dos campos

Dístintos e igualmente ineficaces.

1) Los que no anticipan ninguna necesidad No hacen una planificación, no hay gestión del talento Contratación externa

2) Modelos complejos de los años 50 con predicciones y sucesiones. Sistemas obsoletos que fracasan hoy día por la volatilidad del contexto

Contexto es volátil tiene alta incertidumbre, el modelo de la cadena de suministro es con el que cuentan las empresas hoy.

Modelos Tradicionales: Enfatizan en planes de sucesión a largo plazo, planificación de carrera a lo largo del tiempo. Esto no funciona en la actualidad ya que hay cambios en los organigramas, en la estrategia, en el consejo de dirección del negocio. Los planes de sucesión crean una promesa implícita,

Las inversiones en desarrollo de estas personas se desperdician

Despilfarro del tiempo y energía porque el plan cambia todos los años, las personas se van.

Años 50:

Desarrollo interno, rotación de empleos y programas de alto potencial

Años 70:

Fracasó el modelo de desarrollo interno.

Predicciones de negocio y modelos de gestión obsoletos

Oferta excesiva de ejecutivos y políticas de no despedir a empleados de cuello blanco generaron superávit de personal.

Años 80: Profunda recesión, despido de ejecutivos de cuello blanco, restructuración y reducción de los niveles de jerarquía, eliminó prácticas que creaban talento. La prioridad era la eliminación de puestos de gerencia media por tanto no tenían sentido los programas para llenar vacantes.

Años 90: La contratación externa funcionaba a la perfección en los años 90, era la alternativa al desarrollo tradicional, las empresas recurrían a los talentos despedidos. A medida que la economía continuaba creciendo las empresas reclutaban a los talentos de sus competidores y el problema era de retención.

A mediados de los 90 las grandes corporaciones se propusieron definir políticas de selección de talentos de sus competidores y mejorar las políticas de retención.

Pero esto fue un emprendimiento imposible a nivel general.

La contratación externa llegó a su límite a mediados de los 90, las empresas descubrieron que estaban atrayendo candidatos experimentados y al mismo ritmo perdiendo empleados experimentados ante sus competidores. Además el ingreso del nuevo talento bloqueaba las promociones internas.

Desde los 90 hasta la actualidad el mayor desafío de los ejecutivos es atraer y retener a las personas adecuadas.

El enfoque de desarrollo interno es demasiado lento y riesgoso

El enfoque de contratación externa es demasiado costoso y disruptivo para las organizaciones

UNA NUEVA FORMA DE CONCEBIR LA GESTIÓN DEL TALENTO:

Evolución de la cadena de suministro proceso de manufactura just-in-time para satisfacer la demanda de los clientes.

Marco de talento a pedido para el ámbito de desarrollo del talento:

-Predecir las necesidades del talento = predecir demanda del producto

-Desarrollar talentos de manera eficaz en costos= Predecir formas más económicas de fabricar el producto

-Contratar personal externo= Contratar procesos de manufactura

-Planificar eventos de sucesión=Garantizar que los productos se entreguen a tiempo.

Problemas y desafíos de la gestión del talento son similares a como los productos avanzan a lo largo de la cadena de suministro.

El reto es reducir los cuellos de botella que impiden el avance, agilizar el tiempo de procesamiento y mejorar las predicciones.

Enfoques innovadores para gestionar el talento:

1y 2 (abordan la incertidumbre por el lado de la demanda) Equilibrar las decisiones de comprar Vs producir, como reducir los riesgos de predecir la demanda de talento

1) Producir y comprar para gestionar el riesgo:

En los años 50 se sobredimensionaban las proyecciones de demanda de talento para evitar un déficit. Si sobraba plantilla se dejaba en la reserva Esto era común en el periodo Hombre-Organización

Actualmente una reserva de talento de esa magnitud constituye un inventario más caro.

Hay que desarrollar el talento internamente (+económico – disruptivo), y hacer contrataciones externas. Un enfoque óptimo de contratación tendría que incluir ambos tipos. El desafío es saber cuánto usar de cada tipo.

Hay que abandonar las predicciones de talento a largo plazo y reemplazarlas por simulaciones a corto plazo.

Predicción de la demanda- Esta se entrega a los planificadores de talento, los ejecutivos ajustan sus planes de negocio si los requisitos de talento son demasiado altos.

Una parte de la gestión de incertidumbre sobre la demanda tiene que ver con los costos que implican la subestimación y sobreestimación.

Tradicionalmente los planificadores de personal equiparan los costes al riesgo (en el caso de subestimar o sobrestimar).

Actualmente los riesgos de excederse en los cálculos son mayores que los de subestimar. Los mayores costes son los generados por los excesos. Si subestimamos se puede recurrir a contratación externa para saldar la diferencia. El costo por empleado será mayor al igual que la incertidumbre por sus capacidades, pero estos costos no son nada comparados a los costes de la retención.

Tradde Off: Costo de oportunidad, perder algo pero ganando otra cosa.

Evaluación de los Tradde Off entre producir y comprar:

- Durante cuánto tiempo se necesitará el talento

- Cuán exacta es la predicción acerca del período que se necesitará el talento A mayor certeza menor riesgo y costo interno

- Existe una jerarquía de habilidades y trabajos que permita que los candidatos sin las competencias puedan aprenderlas en el trabajo sin recurrir a inversiones costosas.

- Cuán importante es mantener la cultura actual de la organización? Las contrataciones externas en los niveles más altos introducen valores y normas que cambian la cultura. Si es importante cambiar la cultura puede lograrse con contrataciones externas, sin embargo esto no se puede predecir.

Los costes de subestimar la demanda son relativamente bajos en niveles más bajos.

En puestos que requieren mayor capacitación los costes de subestimar la demanda son más altos pues se requiere pagar los servicios de contratación externa, pagar una prima de mercado y la posibilidad de que no se adapten.

2) Adaptarse a la incertidumbre en la demanda de Talento

Acortar el horizonte temporal en las previsiones de la demanda de talento (predicciones más cortas y con mayor capacidad de respuesta)

Ejemplo de la contratación del grupo de 100 recién graduados en USA, lo mejor es separar el grupo en 2 y a los primeros 50 luego ir rotando en cargos durante 3 meses. Luego buscarles puestos fijos a estos 50

Luego en Septiembre contratar a los 50 nuevos y hacer este mismo plan.

Otro método es dividir el grupo de capacitación en partes. Programas de capacitación funcional. La capacitación general funcional en habilidades interpersonales y gestión general, dividir los grupos. Una vez que termine el primer grupo volver a hacer una predicción de la demanda. Capacitar a todos juntos reduce las redundancias en inversiones de capacitación.

Otra estrategia de reducción de riesgos es el portafolio: en la gestión de la cadena de suministro puede resultar riesgoso depender de un solo proveedor.

En organizaciones grandes, descentralizadas cada unidad es responsable de sus ganancias y pérdidas y de sus programas de desarrollo.

Los programas de desarrollo únicos son más óptimos para satisfacer la demanda no anticipada y el déficit inesperado, se compensarían entre sí.

Un poco de coaching y capacitación justo a tiempo podrían ayudar a cerrar cualquier brecha. Ahora la tendencia es a tener un back up de ejecutivos con competencias amplias y generales en varias divisiones.

3.- MEJORAR EL RETORNO DE LA INVERSIÓN EN EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS.

El enfoque más novedoso es hacer que los empleados compartan los costos, puesto que podrán aprovechar en el mercado la experiencia que tienen.

En los países en que la legislación prohíbe compartir costos. El empleado puede pagar con su tiempo.

Retener a los empleados por mayor tiempo. Se firma un contrato y si el empleado sale devuelve el importe. En Singapur y/ Malaysia se estila que el nuevo empleador pague lo adeudado.

Otra práctica más interesante de retención es que los exempleados paguen por inversiones relativamente pequeñas destinadas a conservar los lazos. Ej de Deloitte.

4.- PRESERVAR LA INVERSIÓN EQUILIBRANDO LOS INTERESES DEL EMPLEADO Y LOS DEL EMPLEADOR.

Período Hombre- Organización: Los ejecutivos decidían las carreras de las personas, los empleados no opinaban, rechazar una oportunidad era poner fin a la carrera.

Actualmente los empleados son libres para moverse, y los más talentosos son los que tienen mayor posibilidad. El modelo que prevalece hoy día es aquel en que las vacantes de ofrecen a toda la organización y los empleados son capaces de cambiar de trabajo en la misma organización. La gestión de carreras está en manos de los empleados y no del empleador.

La clave radica en buscar soluciones que concilien los intereses de ambas partes

La decisión final para la asignación de un recurso se realiza con la decisión de un ejecutivo más senior responsable de la unidad a la cual se postulan los interesados.

El talento a pedido brinda a los em-pleadores una forma de gestionar el talento y de recuperar sus inversiones en desarrollo, de equilibrar los intereses de empleadores y empleados, y de aumentar el nivel de las habilidades de la sociedad.

...