LIDERAZGO Y DIRECCION DE PERSONAL

_____________________________________ Gestión de Recursos Humanos y Relaciones Laborales 7ª Edición

TEMA 2

LIDERAZGO Y DIRECCION DE PERSONAL

ESTILOS DE LIDERAZGO

        Existe algún estudio ya clásico y antiguo en el que, haciendo rotar a los supervisores de varias secciones de una compañía de seguros se averiguó y comprobó que aumentaba o disminuía la productividad de cada sección en función del supervisor que, en aquel momento, regía la sección. Es indudable que la supervisión influye en la productividad. Vamos a considerar a continuación, como hicimos a propósito de la satisfacción, la repercusión que la supervisión considerada y democrática tiene sobre la productividad.

        Nos referimos a uno de los tipos de liderazgo que ya estudiamos con respecto a la satisfacción. Hay una serie de estudios de los que parece deducirse que el supervisor considerado, contra lo que vulgarmente pudiera creerse, obtiene una mayor productividad de sus hombres. Hay un estudio reciente hecho en el Japón en que la combinación de los dos tipos de liderazgo, el “considerado” y el “orientado hacia la tarea” obtiene, con todo, una mayor productividad.

        Hay que tener en cuenta que es posible que la dirección de la causalidad sea contraria. Es decir, que puede ser que no sea la consideración del supervisor la que causa mayor productividad sino que el supervisor sea más considerado porque el grupo es más productivo. Ha habido experimentos de laboratorio en los que se han podido variar las circunstancias hasta aclarar la dirección de esta causalidad. Pero siempre queda, en el estudio de la consideración del supervisor, la imponderable subjetividad del subordinado que puede creer que es consideración lo que en realidad no lo es. Es por esto por lo que no son excesivamente fiables los estudios que intentan relacionar la consideración del supervisor con la productividad.

        Es mucho más objetiva y fácilmente medible la influencia en la toma de decisiones por parte del subordinado, es decir: la supervisión democrática. En todos los estudios sobre el terreno, que son bastante numerosos, se confirma la hipótesis de que una mayor influencia en la toma de decisiones origina una mayor productividad por parte de los subordinados que influyen en estas decisiones. Estos estudios además se han realizado en países y ambientes distintos tales como Estados Unidos, Noruega, Inglaterra y Japón. Por todo lo cual parece que existe una suficiente base experimental para poder afirmar que la participación en la toma de decisiones por parte del subordinado aumenta la productividad.

        Alguna crítica más reciente de estos estudios no parece convencer. Se basa esta crítica en que la supervisión democrática (influencia en la toma de decisión) repercutirá positivamente en la productividad a través de variables tales como menos rotación y absentismo y más inteligencia del jefe que ejerce tal estilo de supervisión. En última instancia lo que se trataba de demostrar es que la influencia en la toma de decisiones por parte del subordinado (supervisión democrática) motiva positivamente a una mayor productividad, y eso es lo que queda probado aunque sea sin profundizar más en las razones (o variables intermedias) de esta influencia.

LIDERAZGO SITUACIONAL

DIRECCION DE FUTURO 

LA GESTION DEL PODER

MANAGING WORKPLACE CONFLICT

MANAGEMENT REVIEW/JULY 1.993

        Conflict between employees is inevitable in any workplace. Disagreements can be constructive or destructive, depending on how they are managed. Adopting the following five approaches will increase a manager’s competence to deal with destructive workplace disputes.

• Model the attitudes and behaviors you want your employees to emulate: attitudes are highly contagious –both the negative and positive variety. A manager’s attitude is especially influencial because of the power and authority vested in the position. Managers can model healthy attitudes toward conflict by acting the way they would like employees to act. Thinking calmly of solutions, instead of reacting with fear and anger, stimulates similar behavior in subordinates. Treating  conflict as an opportunity to learn what needs to be fixed persuades others to do the same.

By his or her  own behavior, a manager communicates a vision of a positive work environment, gains the respect of employees and atracts followers. Managers mentor by example.

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