La miopía del marketing

La miopía del marketing

Theodore Levitt

1. Propósitos decisivos

2. El error del análisis

3. La sombra de la obsolescencia

4. Mito de población

5. La producción presiona

6. Conclusión

7. 1975: el comentario retrospectivo

Reimpreso con el permiso de los editores Eduardo C. Bursk y John F. Chapman,

eds., la Estrategia de marketing Moderna (Cambridge, la Masa. : la Prensa de la

Universidad de Harvard, @ 1964), por el Presidente y Hombres del Colegio de

Harvard; publicó originalmente en la Revisión del Negocio de Harvard, 38 (julio

agosto 1960), las págs. 24-47. El comentario retrospectivo se publicó en la

Revisión del Negocio de Harvard, 53 (septiembre octubre 1975), el derecho de

autor @ por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard. derechos

reservados. Traducido al español Jpor Lucian

Toda industria mayor fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas

que ahora cabalgan en una onda del entusiasmo del crecimiento están a la

sombra de descenso. otras, que se piensan sazonar como industrias en

crecimiento, han parado verdaderamente crecer. En cada caso la razón del

crecimiento es amenazada, es aflojada, o es parada no porque el mercado se

satura. Es porque ha habido un fracaso de la administración.

PROPOSITOS DECISIVOS

El fracaso es en la cima. Los ejecutivos son responsables de ello, en el último

análisis, son los que tratan con punterías y políticas anchas. Así: Los

ferrocarriles no pararon crecer porque la necesidad de el transporte de pasajero

y flete disminuyeron. Eso creció. Los ferrocarriles tienen problemas hoy no

porque la necesidad fue llenada por otros (coches, los camiones, los aviones,

aún teléfonos), pero si porque no fue llenado por los ferrocarriles sí mismos.

Ellos permiten que los otros se lleven a sus clientes porque ellos se asumieron a

sí mismo estar en el negocio ferroviario antes que en el negocio del transporte.

La razón de que ellos definieron su industria equivocadamente era porque ellos

eran orientados al ferrocarril en vez de orientado al transporte; ellos eran

producto-orientados en vez de cliente-orientados.

Hollywood escapó apenas ser encantado totalmente por la televisión;

verdaderamente, todas las compañías cinematográficas establecidas atravesaron

reorganizaciones drásticas. Algunas simplemente desaparecieron. Todos ellos se

metieron en problemas no a causa de ataques de televisión pero si a causa de su

propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio

inexactamente. Pensó que estaba en el negocio de las películas cuando estaba

verdaderamente en el negocio de entretenimiento. Las "películas" implicaron un

producto específico y limitado. Este produjo un contento fatuo, que del

principio dirigió a productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood

despreció y rechazo la televisión cuando le debió haber dado la bienvenida como

una oportunidad para ensanchar el negocio de entretenimiento.

Hoy la televisión es un negocio más grande que lo que el viejo negocio

estrechamente definido de las película fue jamás. ¿de haber Hollywood sido

orientado al cliente (proporcionando entretenimiento), antes que orientado al

producto(haciendo películas), habría atravesado el purgatorio fiscal en el que

estuvo? Yo lo dudo. Lo Qué últimamente salvó Hollywood y justificó su

resurgimiento reciente fue la onda de escritores, productores, y directores

jóvenes cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado las compañías

viejas y derribado a los magnates grandes de películas.

Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han sido crecientes y que

ahora ponen en peligro sus futuros por definir impropiamente sus propósitos.

Discutiré algunos con todo detalle posterior y analizaré la clase de las políticas

que llevan al problema. En este momento puede ayudar a mostrar lo que una

administración completamente orientada al cliente puede hacer para mantener

una industria en crecimiento creciendo, aún después que las oportunidades

obvias se han agotado; y aquí hay dos ejemplos que estuvieron alrededor

durante mucho tiempo. Ellos son nilones y vidrio-específicamente, E. I.

DuPonts de la Compañía de Nemours 8c y Trabajo de Vidrio de Corning:

Ambas compañías tienen gran competencia técnica. Su orientación del producto

es indiscutida. Pero no solo esto explica su éxito. ¿A fin de cuentas, quién fue

producto-orientado más orgulloso y producto-consciente que la New england

Textile Companies que han sido tan

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