MIOPÍA DE MARKETING, THEODORE LEVITT

MIOPÍA DE MARKETING, THEODORE LEVITT

El rápido aumento de la tecnología, la recesión económica y la globalización ha llevado a las empresas a reflexionar sobre sus objetivos y políticas organizacionales. Es de vital importancia que una organización sepa hacia dónde se dirige. Las empresas pueden tener tecnología de punta, una gran base de clientes y empleados hábiles que son un activo para cualquier organización, pero todo se retrasaría si esa organización no tiene una comprensión clara y concreta de lo que está tratando de lograr a largo plazo. Es la visión y los objetivos de la empresa lo que dirige a su gente a trabajar con un propósito y es fundamental para el éxito de una empresa. Las visiones ayudan a definir las prácticas de trabajo, las relaciones, los procedimientos y las estrategias para la producción, que a su vez determina la magnitud del progreso de la organización.

Theodore Levitt, en su artículo "Miopía de marketing", obliga a los lectores a comprender la importancia de establecer visiones efectivas que sean un catalizador para el éxito de la compañía. La mayoría de las industrias se centran en gran medida en su producto refinado y se convierten en víctimas de la caída a largo plazo. No se dan cuenta de la causa de su crecimiento decreciente porque para ellos sus estrategias en el desarrollo y la mejora del producto son de primera categoría. Tienden a culpar a los factores externos que podrían haber contribuido a su caída, pero no logran ver el panorama más amplio debajo: sus objetivos y visiones no se centraron en las preferencias y necesidades de los consumidores. Theodore Levitt explica este fenómeno con el término cuidadosamente redactado 'Miopía de marketing' que se refiere a las visiones miopes de la alta gerencia que se enfoca en mejorar los productos en lugar de evaluar las necesidades del cliente.

Levitt explica la caída de los ferrocarriles afirmando que la industria se definió incorrectamente. La dirección debería haber visto los 'ferrocarriles' como un 'medio de transporte en lugar de solo 'la industria ferroviaria'. El estancamiento de esta industria se debió a una visión incorrectamente definida.

Según Theodore Levitt, no hay "industrias de crecimiento". Él cree que en los tiempos actuales podría haber muchos sustitutos para cualquier número de productos y la compañía que se enfoca en capitalizar sus 'oportunidades de crecimiento' cae en una 'sombra de obsolescencia'. No ven las perspectivas de industrias sustitutas que podrían destruir sus negocios. Por ejemplo, la industria de la seda en Europa ha disminuido completamente debido a la introducción de rayón viscosa, ya que cuesta menos y tiene la capacidad de reemplazar la seda.

En resumen, Levitt nos dice que las compañías están condenadas al fracaso si sus visiones y propósitos son oscuros. Para tener éxito, las organizaciones deben tener objetivos claros que se centren en las necesidades y preferencias del cliente en lugar de en el producto.

Este artículo discutirá algunos de los pros del artículo 'Marketing Myopia' y algunas críticas sobre el mismo junto con ejemplos.

DESTACANDO LOS PUNTOS FUERTES:

Theodore Levitt enfatizó que las organizaciones que están trabajando en la creencia de que sus productos son únicos; son 'oportunidades de crecimiento' para ellos y continuarían dándoles éxito, no se dan cuenta de que su dependencia de tal creencia podría ser su ruina. Describe este punto de vista en estas líneas: “Las industrias que se suponen que están montando una escalera mecánica automática de crecimiento invariablemente descienden al estancamiento. La historia de cada industria de "crecimiento" muerta y moribunda muestra un ciclo de autoengaño de expansión generosa y decadencia no detectada ". Además, da cuatro puntos fuertes argumentando por qué estas industrias se desaceleran en su conquista del crecimiento.

1. La creencia de que el crecimiento está asegurado por una población en expansión y más rica.

2. La creencia de que no existe una sustitución competitiva para el producto principal de la industria.

3. Demasiada fe en la producción en masa y en las ventajas de la rápida disminución de los costos unitarios a medida que aumenta la producción.

4. Preocupación por un producto que se presta a la experimentación científica, la mejora y la reducción de costos de fabricación cuidadosamente controlados.

Discutiría estos puntos fuertes aquí con la ayuda de ejemplos.

1. Mito poblacional:

Theodore Levitt argumenta acertadamente que cuando el mercado para el producto está creciendo, la gerencia tiende a dejar de pensar en el futuro asumiendo que el mercado en crecimiento es la indicación del éxito futuro. Luego, la gerencia se enfoca en expandir su producción en lugar de pensar en marketing. El foco principal de sus preocupaciones se convierte en la venta, que surge de las necesidades del vendedor y no de las necesidades del consumidor. La gerencia tiende a ignorar las tendencias y necesidades cambiantes del cliente, lo que lleva a la compañía a su destino.

Iridium, que una vez fue una organización de alto vuelo en Wall Street, tuvo el mayor fracaso en el mercado. Iridium introdujo teléfonos satelitales a fines de la década de 1990 que podían funcionar en cualquier parte del mundo. Fue una idea brillante que fracasó en un año empujando a la compañía a la bancarrota y llevando al CEO a renunciar. La compañía invirtió miles de millones de dólares en este proyecto que fracasó porque el foco de su iniciativa no era el consumidor. Asumieron que el creciente avance en la tecnología de la información y la mayor base de clientes para teléfonos móviles serían suficientes para construir un proyecto costoso. No se tomaron en serio los esfuerzos de marketing y no se dieron cuenta de antemano de que los consumidores no estaban dispuestos a pagar altos precios por su producto y no tomaron nota del hecho de que los teléfonos celulares podrían volverse populares durante ese mismo período de tiempo. El mercado de teléfonos satelitales no se probó antes de lanzar los teléfonos que no obtuvieron el éxito esperado por la gerencia.

2. Ningún mito de sustitución competitiva:

El segundo argumento de Theodore Levitt, la creencia de que no existe una sustitución competitiva para el producto principal de la industria, podría provocar fácilmente la caída de la organización. Cuando la gerencia tiende a tener fe en el hecho de que sus ofertas son indispensables, dejan de pensar en el futuro. Se centran en producir ese producto 'indispensable' y no toman en consideración el entorno cambiante y las amenazas de posibles entrantes o productos sustitutos. Esta creencia lleva a la organización al estancamiento.

...