INGENIERIA ORGANIZACIONAL

“El problema de las organizaciones americanas es que están entrando al siglo XXI con compañías diseñadas durante el siglo XIX.”

Por 200 años, las personas han fundado y construido compañías alrededor del brillante descubrimiento de Adam Smith, que promulga que el trabajo industrial debe ser quebrado en las mas simples y básicas tareas. (especialización del trabajo). En la era de las organizaciones postindustriales en la que estamos entrando, las corporaciones van a ser fundadas y construidas sobre la idea de reunificar esas tareas en coherentes procesos de negocio; por lo tanto la reingeniería reemplaza a la especialización.

Todas las compañías están repletas de reglas implícitas que han sido impregnadas en décadas pasadas: los clientes no reparan su propio equipo, almacenes locales son necesarios para un buen servicio, las decisiones de comercialización son tomadas por la jefatura.

La reingeniería se capitaliza en algunas características que han hecho tradicionalmente a los americanos grandes innovadores empresariales: el individualismo, la autosuficiencia, la capacidad de tolerar el riesgo y la propensión al cambio. La reingeniería no esta de acuerdo con aquellas teorías que sobreponen el "ellos", sobre el "él".

No es otra idea importada de Japón, no es otra rápida solución que los administradores americanos puedan implantar, no es un nuevo truco que promete impulsar la calidad del producto o servicio de una compañía o desbastar un porcentaje de los costos. No es un programa para subir la moral de los empleados o motivar la fuerza de ventas. No impulsara a un computador viejo a ir más rápido. La reingeniería no trata sobre curar nada; significa empezar todo de nuevo, empezar de 0's.

¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?

La reingeniería no busca mejoras incrementales – 10% más rápido o 20% menos caro. La finalidad de la reingeniería es un incremento escalado- del 100% o incluso mayor que surge enteramente de proceso nuevos y estructuras.

Entre otras Ford, Hallmark, Capital Holding, Eastman kodak, Chubb Insurance, Taco Bell IBM Credit, Bell Atlantic, Aetna Life & Casualty and Progresive Insurance son algunas de las organizaciones que han implementado y tenido suceso con la reingeniería.

Como proceso se hace referencia a un grupo de actividades que en conjunto, producen un resultado de valor para el cliente. La reingeniería busca cambiar los procesos; denotando que estos cambios casi siempre estuvieron acompañados de un cambio radical equiparable, en la forma y carácter de aquellas partes de la organización que se vieron involucrados en el desarrollo.

Las investigaciones sobre la materia, se han dirigido a buscar un patrón, para identificar diversos elementos comunes en los casos de estudio; llegando a la conclusión que sin saberlo, las organizaciones utilizaban herramientas y tácticas comunes; al igual que cuando fracasaban, era usualmente por uno o mas de las mismas razones.

Las que tuvieron éxito no se estaban preguntando: ¿Como podemos hacer lo que hacemos rápido? o ¿Como podemos hacer lo que hacemos mejor? o ¿Como podemos hacer lo que hacemos a bajo costo?; por el contrario se preguntaban ¿Por qué hacemos lo que hacemos?.

Se ha encontrado que muchas de las tareas que los empleados desarrollaban no tenían ninguna relación con satisfacer la necesidad del cliente, eso representa crear un producto de alta calidad, brindar el producto en el precio justo y proveer un excelente servicio. Muchas tareas son ejecutadas simplemente para satisfacer las demandas internas de la propia organización de la compañía.

Eventualmente, se ha determinado una serie de procedimientos para efectuar cambio radical y asignado su respectivo nombre: reingeniería organizacional.

LA CRISIS QUE NO SERÁ SUPERADA SIN UN REPLANTEAMIENTO

No hay empresa que exista en el mercado, en el que su administrador no desee un modelo de empresa: racional, ágil, flexible, responsable, competitiva, innovadora, eficiente, enfocadas al cliente y rentable; entonces por que razón se presencia todo lo contrario.

Detección de la necesidad, casos de ejemplo:

EJEMPLO A

Una central que recibe productos terminados en diversas industrias, tiene que remitir la mercancía a unos almacenes regionales que se encargan de las solicitudes de los clientes, uno de las regionales se encuentra en el mismo lugar de la central, pero se demora en promedio 11 días en recibir la mercancía, llevando a que en algunos casos tenga que solicitar la misma a otras regionales (con el costo que implica), para cumplir con los pedidos, eso sucede entre todas las regionales dado a que son medidas por el tiempo en el que satisfacen las necesidades del cliente, mientras que la central es medida por otros factores como: costos de inventario, retorno de inventario y costos laborales.

EJEMPLO B

Usualmente la eficiencia de una parte de la compañía, se encuentra a las expensas de la eficiencia de la compañía en general, un avión de una importante aerolínea americana, se parqueo en el aeropuerto A para efectuar reparaciones, lastimosamente el mecánico mas cercano a la ubicación se encontraba en el aeropuerto B, por lo que para efectuar la reparación, el administrador del aeropuerto B debía costear una noche de hospedaje del mecánico (del cual era responsable) en las inmediaciones del aeropuerto A, a lo que se negó (ahorrando 100 dólares de su presupuesto) enviando al mecánico la mañana siguiente, Este simple retraso del mecánico costo cientos de miles de dólares a la compañía; pero el administrador B ejecuto la tarea que le fue asignada: controlar y minimizar sus gastos.

EJEMPLO C

Una empresa farmacéutica en cumplimiento con las obligaciones del gobierno estadounidense, empezó a desarrollar un proceso de trabajo de campo para poner a prueba un nuevo medicamento, en definitiva le tomo 2 años, millones de dólares y pobres resultados se obtuvieron del estudio, no por exigencias incumplibles del gobierno; sino por un proceso defectuoso.

Estos ejemplos no son la excepción; sino lastimosamente la regla.

Las empresas de hoy en día están creadas bajo el precepto de división del trabajo o especialización de Adam Smith, entre mas grande mas fragmentado.

Fueron las organizaciones ferroviarias de 1820's las que crearon la moderna burocracia organizacional.

Para evitar colisiones, en líneas de una sola vía con trenes en ambas direcciones, inventaron procedimientos de operación formales, y la estructura organizacional y los mecanismos para obviarlos. Llevando a las personas a trabajar por reglas, que eran la única manera de hacer líneas de una sola vía, que fueran predecibles, trabajables y seguras.

Hace 100 años funcionaba, pero parte fundamental de que no funcionen bien ahora surge de la ironía de lo bien que funcionaban en el pasado. Que las mismas compañías y sus descendientes ya no operen de buena forma no se debe a una caída intrínseca; se debe a que el mundo en el que operan ha cambiado mas allá de los limites de su capacidad de cambiar y evolucionar.

La segunda etapa representativa que sucedió a Adam Smith, fue la de Henry Ford y Sloan, los cuales potenciaron la fragmentación; el primero con la división del trabajo de producción y el segundo con la división del trabajo administrativo.

La subdivisión de Sloan salvo a GM del olvido, para él los ejecutivos de la corporación no necesitaban tener una experticia especifica en ingeniería o manufactura, los especialistas podían sobrevalorar esas áreas funcionales; por el contrario, los ejecutivos necesitaban experticia financiera. Solo tenían que ver los números -ventas, utilidades y perdidas, niveles de inventario, porción del mercado etc. Lo que conllevó a gestación de una cultura orientada hacia los datos.

La tercera etapa se dio entre el fin de la Segunda Guerra Mundial y 1960, periodo de enorme expansión económica, marcada por los regímenes de Robert McNamara en Ford, Harold Green en ITT y Reginald Jones en General Electric, que son ejemplos descriptivos de la administración en esa era. Con la elaboración de planeaciones, los administradores senior determinaban el negocio en el que querían estar, cuanto capital destinarían al mismo y que retornos se esperarían de esos negocios. Un gran staff de controladores corporativos, planeadores y auditores actuaban como los ojos y odios de los ejecutivos, obteniendo datos e interviniendo para ajustar los planes y actividades de los administradores de operaciones.

Sustentado en un hambre depravada de materialismo, debido al crack de 1929 y a la posterior guerra; el consumidor compraba lo que le ofrecían, “era mejor tener una nevera que no tener ninguna. Por lo tanto la principal preocupación en los 50's y 60's era la capacidad, lo que llevó a la elaboración de modelos todavía mas complejos de presupuesto, planeación y control.

La organización piramidal estándar encajaba porque era escalable al crecimiento de demanda. Pagando el costo del incremento en el personal de nivel medio ( dada la fragmentación de las tareas y necesidad de control). Con el lamentable e irremediable costo generado por el distanciamiento de los administradores senior de los usuarios de su producto o servicio, convirtiendo a los consumidores

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