El Oceano Azul

INTRODUCCION

En el presente texto vamos a analizar ‘’la la estrategia del océano azul’’ este es un libro que nos cuenta que en el mercado hay 2 océanos, el rojo ( en el que esta la mayoría ) y el océano azul; que uno mismo lo crea, el océano rojo se caracteriza por las dura competencias entre las mismas empresas que ofrecen unos mismo productos y solo son peleas a muerte ( se dice que es rojo color sangre ), a ver quien baja más los precios o quien tiene mejores estrategias de marketing pero la creación de océanos azules es abrir un nuevo mercado para luchar sin competencias, ofrecer algo nuevo y atractivo hacer una innovación de algo ya existente.

Las estrategias de las empresas están diseñadas para mantenerlas atadas a los océanos rojos este proceso empuja a las compañías a competir en un espacio ya existente en el mercado, por lo tanto nos sugiere realizar un cuadro estratégico el cual va a cumplir con tres propósitos el primero, nos muestra el perfil estratégico de una empresa porque plasma las variables que inciden en la competencia en el presente y también en el futuro. En segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cuales estos invierten como parte de su estrategia. Por último, muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como esta invierte en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.

Dicho cuadro estratégico no es fácil ni siquiera identificar las variables de la competencia la misma dificultad se presenta en la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.

El primer paso es el despertar visual en el cual nos habla de la resistencia al cambio por medio de los ejecutivos ya que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón respecto a decisiones anteriores y también es un error tratar de hacer cambios sin antes resolver las opiniones anteriores con respecto al estado actual. El segundo paso es la exploración visual en la cual nos habla de que se deben de explorar las diversas vías para explorar océanos azules, observar nuestras ventajas y también nos habla de que una compañía no debe entregar nunca sus ojos a terceros no hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por un mismo, hay que fijar nuestros ojos en nuestros clientes pero también hay que ir tras los que no son nuestros clientes. Nuestro tercer paso es la feria visual de la estrategia en el cual nos habla de que se tienen que realizar cuadros estratégicos como deben de ser en base a lo aprendido en las observaciones de campo también es importante tomar en cuenta la retroalimentación de otras estrategias de nuestros competidores y de los no clientes. Y por ultimo nuestro cuarto paso la comunicación visual a cual nos dice que una vez establecida la estrategia futura este último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente

Ir más allá de la Demanda Existente nos habla de la manera en cómo podemos maximizar nuestros océanos azules esto se debe hacer de manera opuesta en lugar de centrar nuestros ojos y nuestros objetivos en nuestros clientes debemos fijarlos en nuestros no clientes y en lugar de concentrarse en la diferencia entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. De esa manera, las compañías pueden ir mas allá de la demanda existente a fin de desatar un nuevo terreno de clientes que antes no existían. Pero para poder ir más allá de la demanda existente debemos pensar primero en los no clientes que en los clientes, en los elementos comunes antes que en las diferencias. En los no clientes vamos a encontrar tres niveles.

El primero son aquellas personas que están próximas en convertirse en nuestros clientes son aquellas que utilizan de una manera mínima lo que el mercado actual les ofrece mientras encuentran algo mejor, en cuanto esta opción aparece abandonan el mercado anterior para unirse a esta nueva y mejor alternativa, en dicha forma permanecen sentadas al borde del mercado.

El segundo son aquellos son aquellos clientes que se reúsan a formar parte del mercado porque son personas que no utilizan a no se pueden dar el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecerles por parecerles inaceptable o fuera de su alcance. Y por último el tercero que son aquellos clientes que también son llamados inexplorados clientes objetivo o clientes en potencia que son aquellos no clientes que pertenecen o están asociados a otros mercados.

Aplicar la Secuencia Estratégica Correcta Primero se tiene que tomar en cuenta la utilidad para el comprador esto se refiere a que nuestro producto debe lograr una utilidad excepcional debe haber una razón verdaderamente atrayente para que el mercado desee comprar si no hay esto, el potencial del océano azul es inexistente, después se debe fijar el precio estratégico correcto ya que dicho precio no debe ser una dependencia para crear una demanda y este debe ser un precio accesible para el grueso de los competidores, si no es así, no podrán comprar, y su producto o servicio tampoco creara una agitación irresistible en el mercado. Después se tiene que fijar el costo esto se refiere a que se debe lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratégico no debemos permitir que los costos determinen el precio, no se debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades a nivel estratégico de precio y por ultimo enfrentar los obstáculos para la adopción que se refiere a los obstáculos que se atraviesan en el cambio de su idea y si se han corregido desde un principio.

Utilidad Excepcional dicha utilidad tiene que estar basada no en las posibilidades técnicas del producto si no en función a la utilidad para nuestros compradores, muchas compañías se obsesionan porque su producto tenga una nueva tecnología pero dicha tecnología no es tan relevante a menos que esta cambie o facilite la vida a nuestros compradores y que sea una mayor comodidad, productividad o represente un menor riesgo no atraerá la atención de los consumidores por mucha tecnología que tenga.

Las seis palancas de la utilidad son: Productividad del cliente, simplicidad, comodidad, riesgo, diversión e imagen y amabilidad con el medio ambiente. Muchas de estas son obvias pero para hacer una prueba de ellas las compañías deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para los no clientes.

El ciclo de experiencia del comprador también se refiere a seis pasos. Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.

El primero nos habla sobre identificar la banda de precios del grueso del mercado esto se refiere a que las compañías basan su precio en función a otros productos que se parecen en su idea o que pertenecen a su misma industria si bien es necesaria dicha actividad no es suficiente dentro de esta banda de precios se toman en cuenta dos que son. Distinta forma, misma función esta se refiere a que se atraen clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple con la misma función pero que tienen forma física totalmente diferente. Y distinta forma y función, mismo objetivo y esta es que se atraen clientes de espacios todavía más distantes.

El segundo paso es especificar un nivel dentro de la banda de precios, después nos habla de la política estrategia de fijación de precios a la fijación de costos mínimos que esta se refiere a fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar a así a la fijación de costos mínimos. Si las compañías se dejan arrastrar por la tentación de elevar el precio o reducir la utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de cumplir con la fijación de costos mínimos de una manera imaginativa, no avanzarán por el camino de los océanos azules lucrativos. Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir su meta de costos. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución. Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compañías para cumplir con sus metas de costos es la de alianzas. Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compañías para conseguir el margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su política estratégica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratégico del precio.

Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción. Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico.

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