RESUMEN DE CAPÍTULO 2: “MODELADO, SIMULACIÓN Y DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO”

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL
ESTADO DE HIDALGO
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INSTITUTO DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

ÁREA ACADÉMICA DE INGENIERÍA

Licenciatura en Ingeniería Industrial

OPTATIVA I

REINGENIERÍA

RESUMEN DE CAPÍTULO 2: “MODELADO, SIMULACIÓN Y DISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO”

Catedrático: Eva Selene Hernández Gress.

ALUMNA:

Martínez Montiel Karla Gabriela

SEMESTRE: 8º                           GRUPO: 2

21/03/2018

GESTIÓN DE PROCESOS Y PROGRAMAS DE MEJORA ORIENTADOS A PROCESOS

La integración y la consolidación de estos principios rectores y los programas de mejora de procesos de diferentes disciplinas se conocen hoy en día como sistemas de gestión de procesos comerciales (BPM).

2.1 Gestión de procesos y el poder de adoptar una vista de proceso

La gestión de procesos, trata los problemas de gestión, control y mejora de procesos. El diseño del proceso es un elemento importante para gestionar con éxito un proceso; sin embargo, también lo son la implementación del diseño y los sistemas de mejora continua y control necesarios para alcanzar un nivel deseable de rendimiento del proceso.

Según Melan (1993), esta tendencia puede explicarse adicionalmente por las siguientes condiciones que generalmente están integradas en la estructura funcional:

• Sistemas de recompensas que promueven los valores y apoyan los objetivos del departamento funcional en lugar de la empresa en su totalidad.
• Comportamiento grupal, que fomenta una fuerte lealtad dentro del departamento y una actitud de "nosotros contra ellos" hacia otros departamentos dentro de la empresa.
• Patrones culturales y de comportamiento fuertes dentro de una función.
• Un alto grado de descentralización, creando "empresas dentro de la empresa", cada una con su propia agenda.

Un enfoque de proceso soluciona los problemas de coordinación y transparencia al crear un claro énfasis en el rendimiento del trabajo y el hecho de que este producto debe cumplir con los requisitos del cliente. En términos de gestión de personas, adoptar una vista de procesos significa que la estructura del proceso debe quedar clara para todos los involucrados.

Los principios de la gestión de procesos, se han basado principalmente en la gestión de procesos de fabricación. Sin embargo, el tiempo les ha demostrado que son igualmente valiosos en la gestión de procesos de servicio. La explicación es que los principales desafíos con la administración de procesos radican en el enfoque en el flujo de trabajo, es decir, cómo se mueve un trabajo a través de una organización. Si el trabajo es un producto o un servicio no tiene importancia, al menos en lo que se refiere a los principios básicos de la gestión del proceso.

Según Melan (1993), los principios básicos para el manejo exitoso del proceso involucran lo siguiente:

1. Establecer la propiedad del proceso.
2. Analizar los límites y las interfaces.
3. Definir el proceso documentando su flujo de trabajo.
4. Identificar puntos de control y mediciones.
5. Monitorear el proceso para fines de control implementando las medidas.
6. Tomar medidas correctivas y proporcionar comentarios si las desviaciones indican que el proceso ya no está bajo control.

Con base en estos principios básicos, el camino hacia una gestión de procesos exitosa de un proceso existente se puede dividir en tres fases:

2.1.1 Fase I: Inicialización

El propósito de la fase de inicialización es designar a un propietario de proceso o gerente de proceso y definir los límites e interfaces para el proceso, es decir, sus puntos de entrada y salida.

2.1.1.1 Propiedad del proceso

Se refiere a la responsabilidad y la responsabilidad del trabajo realizado dentro del proceso y para el resultado del proceso. Más precisamente, los deberes críticos que enfrenta el propietario del proceso incluyen los siguientes:

• Ser responsable y tener autoridad para mantener el rendimiento del proceso y, cuando sea necesario, para implementar cambios.
• Facilite la resolución de problemas y asegúrese de tomar medidas.
• Mediar problemas jurisdiccionales entre gerentes funcionales con autoridad sobre diferentes actividades o recursos en el proceso.

Debido a las diferencias en cultura, estructura organizacional, entorno operativo y relaciones personales, no hay reglas definidas que puedan establecer cómo identificar y asignar la propiedad del proceso de manera efectiva. Debe hacerse de forma individual, caso por caso. Sin embargo, algunas pautas generales sugieren que el propietario del proceso puede ser el gerente con la mayor cantidad de recursos invertidos en el proceso, el gerente que se ve más afectado si el proceso no funciona como se espera, o simplemente el gerente que realiza la mayor parte del trabajo directamente relacionado con el proceso.

2.1.1.2 Análisis de límites e interfaces de procesos

Los límites del proceso definen los puntos de entrada y salida, es decir, los puntos a los que entra la entrada y salen del proceso la salida. Los límites proporcionan una imagen clara del alcance del proceso. Las interfaces internas, por otro lado, representan puntos de transferencia dentro de los límites del proceso. Las interfaces internas más críticas son cuando el trabajo o flujo de trabajo se transfiere de un departamento o unidad de negocios a la siguiente.

Un enfoque útil para tratar los problemas de flujo de trabajo relacionados con la interfaz es el modelo cliente-productor-proveedor (CPS). Este modelo se basa en la premisa simple de que la producción de un productor debe satisfacer los requisitos del cliente. Tiene tres agentes: el proveedor que proporciona los insumos, el productor que transforma el insumo en el producto de valor agregado y los clientes que son los destinatarios de la salida. Las interacciones entre estos agentes se pueden dividir en tres fases:

• La fase de requisitos de salida: implica definir y llegar a un acuerdo sobre los requisitos del cliente para la salida del proceso final.
• La fase de capacidad de producción: durante la cual el productor evalúa las capacidades del proceso para ver si puede cumplir con los requisitos del cliente.
• La fase de requisitos de entrada: durante la cual el productor negocia con los proveedores para acordar los requisitos de entrada necesarios para satisfacer las necesidades del productor.

2.1.2 Fase II: Definición

Es documentar las actividades y el flujo de trabajo que constituyen el proceso y, por lo tanto, facilitar la comunicación y la comprensión con respecto a los detalles operativos para todos los involucrados en el proceso.

La forma preferida de documentar procesos completos con respecto a cómo fluye el trabajo entre actividades es utilizar algún tipo de método basado en diagrama de flujo, es decir, una combinación de descripción gráfica y verbal.

Para definir un proceso es un procedimiento de dos pasos:

1.  Identifique los límites del proceso, la entrada y la salida.
2. Reúna información sobre el trabajo realizado en el proceso, defina actividades y describa el flujo de trabajo (es decir, la red de actividades y la ruta que sigue un trabajo) utilizando algún tipo de herramienta gráfica.

2.1.3 Fase III: Control

Se puede dividir en tres pasos:

1. Establecimiento de puntos de control

Los sistemas de control son esenciales para cualquier operación u organización. Sin ellos, los gerentes no tienen manera de evaluar los efectos de sus decisiones y, por lo tanto, no hay forma de saber si la organización o el proceso va en la dirección correcta. Si no se establecen puntos de control dentro del proceso, el único medio para evaluar el rendimiento del proceso es confiar en los comentarios de los clientes.

La ubicación de los puntos de control dentro de un proceso depende de dos factores: cuán importante es para la satisfacción del cliente que una determinada actividad se realice según lo previsto y su viabilidad, es decir, qué tan física y económicamente factible es instalar un punto de control en un punto específico del proceso.

1. Desarrollo e implementación de mediciones

Para un control adecuado, las mediciones deben ser significativas, precisas, oportunas y útiles. Las medidas se pueden clasificar en los siguientes cinco tipos:

1. Medidas de conformidad, que implican la verificación de que el trabajo se ajusta a una especificación o requisito determinado.
2. Medidas de tiempo de respuesta, que se centran en el tiempo que lleva completar una secuencia de actividades.
3. Medidas de los niveles de servicio, que se centran en el grado en que un servicio o recurso está disponible para un usuario o cliente
4. Medidas de repetición, que se refieren a la frecuencia de eventos recurrentes. Medidas de costo, que con fines de control a menudo incluyen el "costo de calidad". Se divide en tres componentes principales: costos de prevención asociados con la prevención de no conformidades futuras, costos de evaluación asociados con la detección las no conformidades y los costos de falla.

2.1.3.3 Retroalimentación y control

Acciones correctivas en respuesta a las desviaciones detectadas del proceso para estabilizar y mejorar el proceso. Los objetivos de las acciones correctivas son la regulación o la mejora. La regulación o control busca mantener el rendimiento del proceso en un cierto nivel; la mejora tiene como objetivo reducir la variabilidad, de modo que el proceso sea más predecible o para elevar el nivel de rendimiento promedio. Si faltan mecanismos para la regulación y la mejora, el proceso podría volverse inestable y degradarse con el tiempo.

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