Desarrollo organizacional diagnóstico

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico: “es el proceso de conocer el funcionamiento actual de un sistema. Consiste en conseguir la información pertinente sobre las operaciones actuales, analizarla y sacar conclusiones para un cambio y mejoramiento potenciales. Aportan un conocimiento sistemático de la empresa sin el cual no sería posible diseñar una intervención fructífera.”1

Otra definición se puede citar así: “es el proceso de averiguar cómo funciona la compañía en el momento actual y de recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio”.

En el desarrollo organizacional el diagnóstico tiene una aplicación mayor que el modelo médico. Es una actividad de colaboración entre los empleados y el especialista, a fin de reunir información pertinente, analizarla y sacar conclusiones para planear la acción e intervenir. Se presta a diferentes aplicaciones: descubrir las causas de un problema específico, concentrarse en entender los procesos eficientes o en determinar el funcionamiento global de la compañía o departamento, con el propósito de detectar áreas susceptibles de desarrollo. En fin ofrece un conocimiento sistemático de la compañía para diseñar una intervención adecuada que resuelva los problemas y aumente la eficiencia.

En términos muy sencillos se define el diagnóstico como un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que se ha llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que sirve de pauta o modelo. El “saldo” de esta comparación o contraste es lo que se llama diagnóstico.

PROCESO DE DIAGNÓSTICO

En el pasado, el proceso diagnóstico se realizaba por áreas funcionales separadas y en organizaciones con estructuras jerárquicas poco flexibles, mando y control determinado, funciones separadas, etc..

Los cambios fundamentales del proceso diagnóstico se centran en:

Primero la inclusión del análisis del entorno y su impacto en la organización, proceso que se originó aproximadamente a mediados de los años 60, donde se encuentran los primeros registros del análisis DOFA. Su uso actual indica su importancia y perdurabilidad de esta herramienta que como ninguna otra, ha sido ampliamente utilizada y lo sigue siendo.

• El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del direccionamiento estratégico de naturaleza vital para el desempeño a largo plazo;

- Un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con Michael Porter a mediados de los setenta y que también guarda hoy, no sin discusión, inusitada vigencia;

- Un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva del análisis financiero;

- Un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de necesidades y expectativas de los clientes en la gestión de hoy,

- Un sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo en equipo, y por último

- Primero la inclusión del análisis del entorno y su impacto en la organización, proceso que se originó aproximadamente a mediados de los años 60, donde se encuentran los primeros registros del análisis DOFA.

Su uso actual indica su importancia y perdurabilidad de esta herramienta que como ninguna otra, ha sido ampliamente utilizada y lo sigue siendo.

- El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del direccionamiento estratégico de naturaleza vital para el desempeño a largo plazo;

- Un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con Michael Porter a mediados de los setenta y que también guarda hoy, no sin discusión, inusitada vigencia;

- Un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva del análisis financiero;

- Un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de necesidades y expectativas de los clientes en la gestión de hoy,

- Un sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo

en equipo, y por último

MODELOS DE DIAGNÓSTICOS

a) EL MODELO 1-2

Es frecuente encontrar que las empresas desarrollan sus esquemas de gestión siguiendo un modelo que, en general, comienza por definir las metas u objetivos organizacionales en el corto plazo (regularmente un año) y, los hacen sinónimos de estrategia. A partir de este patrón, que se puede denominar Modelo 1-2, se hacen seguimientos de sus logros a través de la contabilidad tradicional, esto es, mirando su estado de resultados mes a mes y corrigiendo el rumbo, si en particular la facturación cae. La figura 3.2 ejemplifica la ruta tradicional con la que planean y ejecutan sus

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