DIRECCIÓN ESTRATEGICA

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DIRECCIÓN ESTRATEGICA

sarrollado productos diferenciados a nivel nacional y luego transfieren ese va-

lor al exterior, centralizando la mayoría de las funciones de desarrollo de

ductos a nivel local. Otra metodología, menos común, tiende a establecer

funciones de fabricación y marketing en cada país donde se lleva a cabo la crea-

ción de valor. Finalmente, en la mayoría de compañías internacionales la ca-

sa matriz de la oficina central se preserva la capacidad de monitorear la

estrategia de comercialización y de producción. Si bien la oficina local puede

asumir un ajuste de la oferta de productos y una estrategia de comercializa-

ción diferencial, su alcance tiende a ser más bien reducido.

pro-

Estrategia multidoméstica. La estrategia multidoméstica se concentra en la

competencia dentro de cada país. Al enfrentarse a mercados diferentes

segmentados por la barrera fronteriza, permite la adecuación de los pro-

ductos a fin de satisfacer las necesidades específicas de los clientes locales;

de esta manera, logra la máxima capacidad de aceptación local.15

A diferencia de las empresas internacionales, las multidomésticas ajus-

tan en forma integral tanto su modelo de producción como su estrategia

de comercialización a diversas condiciones nacionales, en consecuencia es

muy difícil generar economías de escala.

Además, generalmente no pueden generar una ventaja competitiva a

partir de los efectos de la curva de experiencia ni de economías de localiza-

ción y, por consiguiente, a menudo poseen una estructura de altos costos.

Una estrategia multidoméstica tiene mayor sentido cuando hay altas

demandas de aceptación local y no son relevantes las presiones en reduc-

ciones de costos. La estructura de alto costo asociada a la duplicación de

nstalaciones de producción, hace inviable esta estrategia en industrias don-

de la competitividad sobre costos es muy alta.

Estrategia global. Una estrategia global se construye a partir del ofrecimien-

to de productos estandarizados en mercados de diversos países. La casa cen-

tral es la que fija la estrategia competitiva, en cuanto define el

productivo y la estrategia de comercialización. 16

proceso

* La estrategia multidoméstica es aquella en la que las decisiones estratégicas y

operativas se delegan en las filiales (unidades de negocios estratégicas) de cada país, con

el objeto de elaborar y comercializar bienes y servicios para el mercado local.

compabias que siguen una estrategia global se concentran en el incremento

de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de

la curva de experiencia y de las economías de localización. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo.

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mias de escala y permite aprovechar en

.cnológicas centrales. Existe una alta coordi-

.re las oficinas locales y la casa matriz; se genera,

a alta eficiencia operativa a través de las fronteras, pro-

ralización y el control de la oficina cabecera.

emente no ajustan su oferta de productos y marketing a las

Jones locales. Esto se debe a que el ajuste a eventuales demandas lo-

es incrementaría costos ya que implica mayores tiempos de producción

y la duplicación de las funciones. De todas formas, no existen esas deman-

das por tratarse de bienes o servicios estandarizados mundialmente.

Esta estrategia es aplicable en aquellos casos en que existen fuertes pre-

siones para reducir costos y donde las exigencias de capacidad de acepta-

ción local son exiguas.

Estrategia transnacional. La competitividad del mercado global es tan inten-

sa que, para mantener la ventaja competitiva a través de la creación de va-

lor, las organizaciones deben desarrollar economías sobre costos con base

en la curva de experiencia y sus economías de localización, y además trans-

ferir habilidades diferenciales producidas por la casa central, y al mismo

tiempo prestar atención a las demandas por satisfacer los requerimientos

locales, 17

En la multinacional moderna, alcanzar las distintas metas requiere man-

tener una fuerte vinculación y coordinación central junto con la suficiente

flexibilidad local. Se trata de construir una red que integre la visión general

con los compromisos locales. Se conforma así, una estrategia transnacional

hibrida sustentada en una coordinación flexible.

Las capacidades que crean valor empresario provienen del país local, del

Alujo de información que fluye desde la subsidiaria del exterior hacia el país

local, y de una subsidiaria extranjera a otra, conformando asi un proceso de

transmisión de valor global.

La estrategia transnacional trata de desarrollar en forma contemporánea

ventajas de bajo costo y diferenciación, este planteo no es tan fácil de seguir.

Al tratar de lograr en forma simultánea eficiencias en costos, aprendizaje glo-

bal y capacidad de aceptación local se establecen exigencias contradictorias

muy fuertes.

Una estrategia transnacional a nivel corporativo intenta alcanzar la eficiencia

leboley habilidades centrales

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IRECCIÓN ESTRATÉGICA

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Aunque una empresa transnacional parece ofrecer la mayoría de las ven-

cajas, basadas en su poder económico, financiero y comercial, no se debe ol-

vidar

onb

al implementarlas surgen diversos inconvenientes organizacionales.

Presentación de un caso

Aplicación de la estrategia transnacional para generar competitividad estraté-

gica: General Electric

General Electric (GE) aplica lo que llama una estrategia "que es una bomba de

inteligencia" para diseñar, fabricar y vender aparatos electrodomésticos. En esen-

cia. esta estrategia -que los altos ejecutivos de GE consideran que les permite ma-

nejar los mercados en lugar de las fábricas- es la siguiente: "Los ejecutivos de GE

analizan con detenimiento la idiosincrasia de cada país, adaptan una combina-

ción de productos, marcas, instalaciones de fabricación, mercadotecnia y estra-

tegia minorista, para obtener el mejor desempeño de cada uno. Evalúan factores

como la calidad y la fuerza de los competidores locales, el potencial de creci-

miento del mercado y la disponibilidad de mano de obra capacitcada, Sin embar-

go, tienen un objetivo inflexible: generar la recuperación más alta posible sobre

la inversión más baja posible". Como complemento de los esfuerzos por satisfa-

cer las necesidades locales exclusivas existe el compromiso de derivar la mayor

cantidad posible de economias de escala hacia las diversas instalaciones de fabri-

cación de compañias, Además, una vez que se descubren, las innovaciones se

aplican en todas las fábricas asiáticas de GE.

Los resultados obrenidos en Asia debido a este enfoque son impresionan-

tes. Por ejemplo, las ventas de aparatos electrodomésticos aumentan a una tasa

anual del 12 por ciento. Aunque en un principio el bombardeo de inteligencia

se utilizó en los negocios de aparatos electrodomésticos en Asia, éste involucra a

todas las unidades de negocios de GE. De esta manera, GE parece adoptar la es-

trategia transnacional en muchas de sus unidades de nggocios estratégicas, si no

es que en todas, mientras trata de alcanzar mayor competitividad en el nivel in-

ternacional. (Hit, 1999.)

La selección de la forma de ingreso

Una vez decidida la estrategia global, la organización debe planear cuál es

la forma en que ingresa en el mercado extranjero.

Existen diversas alternativas, las más conocidas y relevantes son: la ex-

portación, el licenciamiento, la franquicia, la joint venture y la subsidiaria

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propia. Cada una de ellas presenta ventajas y desventajas, que los dirigentes

deben evaluar pormenorizadamente cuando deciden cuál o cuáles aplicar.

Exportación

Muchas compañias fabricantes inician su expansión global como exporta-

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