ESTRATEGIAS GERENCIALES

CONTENIDO

OBJETIVO GENERAL 3

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3

JUSTIFICACIÓN 4

HISTORIA DE ECOPETROL 6

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA COMPAÑÍA 7

MOMENTOS DE DIFICULTAD 9

METODOLOGÍA 15

PLANES ESTRATÉGICOS DE LA COMPAÑÍA 16

ESTRATEGIAS GERENCIALES 19

HABILIDADES GERENCIALES 23

GLOSARIO 27

BIBLIOGRAFÍA 27

OBJETIVOS

GENERAL

Investigar y analizar las capacidades de liderazgo gerencial y las estrategias corporativas en el Grupo Manuelita, mediante la aplicación de un análisis para la comprensión del liderazgo que ejercen los líderes de la organización, con el fin de identificar los mercados que se van a servir y las líneas de producción o servicios que se van a producir u ofrecer.

Adicionalmente, revisar como se proyecta en un futuro un diseño estructural compuesto por niveles estratégicos, tácticos y operativos que servirán como modelo para efectuar un diagnóstico en cuanto al liderazgo y las estrategias gerenciales aplicadas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir, a través de una compilación, los modelos de liderazgo empresarial, elaborados por distintos estudiosos organizacionales y que son o pueden ser aplicados a la empresa.

Calificar la capacidad de liderazgo que han desarrollado los ejecutivos de la entidad.

Detallar los mecanismos que utilizan los ejecutivos para direccionar estratégicamente sus organizaciones.

Describir las habilidades y competencias gerenciales que evidencian los ejecutivos de Ecopetrol y que les permiten afianzar su desarrollo competitivo frente al reto corporativo de expansión nacional e internacional.

Verificar el modelo organizacional que adoptó u que erigió un proceso de valoración de cargos de liderazgo.

Revisar las características del modelo de liderazgo del líder global.

Revisar el modelo de Responsabilidad Social, cuales fueron sus direccionamientos, el Código de Ética y el Modelo de Cultura Adoptados.

JUSTIFICACIÓN

Este trabajo pretende identificar la estrategia corporativa DEL Grupo Manuelita, sus conceptos y teorías que determinen el procedimiento a seguir para producir valiosos aportes y conclusiones, producto de esta investigación se pretende conocer competencias que les permitan conocer tanto desde el punto de vista gerencial, el manejo adecuado del liderazgo e igualmente proporcionar información sobre estrategias de gestión para facilitar la resolución de los conflictos organizacionales que interfieren el desarrollo armónico de la compañía. Teóricamente este estudio se justifica, pues a través de la revisión de información en la página web de la compañía, se recopiló material diverso, suficiente e importante, que sirvió de sustento teórico para la investigación relacionada con la temática del liderazgo y la estrategia gerencial en la compañía.

En el Grupo Manuelita una vez identificadas las brechas individuales provenientes de un proceso de evaluación de desempeño, materializaron acciones de entrenamiento (rotación, pasantía), tutoría o coaching y capacitaciones en aula en los tres tipos de competencias definidas para la empresa: Organizacionales, de liderazgo (aplica sólo para quienes tienen personal a cargo) y técnicas.

Una de las variables que apalanca el logro de las megas de crecimiento y consolidación del Grupo Manuelita es el liderazgo. La influencia del liderazgo como eje estratégico para asegurar el talento, el ambiente y la cultura deseada, motivó a la empresa a desarrollar programas de fortalecimiento de estas competencias desde 2005, con la iniciativa de Líder dando ejemplo, la que en 2006 se transformó en líder.

Desde el punto de vista práctico, la presente investigación tiene gran relevancia por el hecho de aportar un diagnóstico referente al liderazgo y los estilos de liderazgo que aplican en la compañía, la cual se sirve de apoyo a la planificación y organización gerencial en el entorno laboral, en procura de facilitar la delegación de responsabilidades y administrar adecuadamente los recursos a objeto de minimizar los desacuerdos para obtener en primer lugar, la solución de problemas y en segundo lugar, que los mismos no reaparezcan o en el futuro se prevengan.

En la actualidad, es imprescindible que los Gerentes y Líderes de las organizaciones, se instruyan en cuanto al manejo efectivo de los conflictos, de tal forma que ello, les permita lograr una mayor eficiencia profesional en las compañías, con una capacitación permanente, proporcionándole mayor seguridad y asertividad para cumplir con sus responsabilidades laborales y competencias profesionales.

HISTORIA DE ECOPETROL

Ecopetrol surgió de la reversión de la Concesión de Mares en 1951, y luego se convirtió en una empresa nacional integrada hasta los años setenta, con modesta capacidad técnica para crecer agresivamente. Posteriormente enfatizó el autoabastecimiento y se concentró en el upstream, con resultados inicialmente positivos que luego se desvanecieron. Su conversión en Ecopetrol S. A. en 2003, le ha permitido rediseñar su portafolio de negocios y competir en el upstream con nuevos contratos.

Entre los logros podemos ver que en el periodo entre 1949 y 1950, fue el nivel mas alto de reservas (1.250 millones), ya aprobada legalmente la creación de Ecopetrol y en vísperas de su inauguración. En el segundo, el pico correspondiente que, además, es el pico de la serie —3.158— se alcanzó en 1992. El primer pico fue seguido de un descenso gradual de las reservas a lo largo de los años cincuenta, que desembocó en una meseta muy constante en los sesenta; posteriormente las reservas cayeron en los años setenta, hasta 1978, con una pendiente mayor que la experimentada en los cincuenta. El segundo pico fue seguido por una caída de las reservas mucho más abrupta que la ocurrida en los setenta.

En la industria petrolera los cambios importantes en las reservas están asociados a los éxitos o fracasos exploratorios.

La integración de los negocios es una característica del negocio petrolero en Colombia, cuyos rasgos a lo largo del tiempo se han descrito en secciones anteriores de este capítulo. Dicha integración se mantiene en el prospecto de negocios formulado por Ecopetrol S. A. luego de los cambios institucionales comentados. Al igual que en las secciones anteriores, los temas se organizan en torno a las funciones clásicas del negocio petrolero, a saber, exploración, producción, refinación, transporte y distribución. A partir de los cambios institucionales de 2003 y 2004, tales funciones clásicas pasaron a ser ejercidas por una empresa que progresivamente ha venido actuando con una mentalidad de grupo empresarial, y no de institución aislada

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA COMPAÑÍA

La petrolera tiene 11 comités desde donde se asegura la adecuada toma de decisiones. Cada gerente es evaluado por el desempeño de su área, sus resultados y liderazgo, un estilo de gerencia donde compila las mejores prácticas del gobierno corporativo, que genera confianza y resultados que saltan a la vista para empleados, accionistas e inversionistas, es con el que se timonea Ecopetrol, la compañía mejor administrada del país.

Así lo refleja el estudio de Élite Empresarial hecho por Datexco para Portafolio.

Este barco navega con los principios de la transparencia, la gobernabilidad y el control de gestión, y tiene una estructura (asamblea general de accionistas, junta directiva y comités de alto gobierno) que asegura la adecuada toma de decisiones, la petrolera cuenta con 11 comités de alto gobierno, integrados por empleados del nivel de dirección, soporte integrado y procesos de negocio.

A dichos comités necesariamente debe asistir el presidente o su delegado. Estos comités están divididos por competencias, empezando por el directivo, y abarcan temas específicos como los riesgos, negocios, proyectos, finanzas, auditoría interna, defensa judicial, ética, compensación, entre otros. Ayudados del modelo de gestión de subordinadas, el grupo garantiza también la alineación e interrelación de la matriz con sus subsidiarias y filiales, como Hocol, Equion, Ocensa, ODC, ODL, Propilco, Bioenergy, entre otras.

El modelo está diseñado bajo un esquema de planeación centralizada y ejecución descentralizada, con aprovechamiento de sinergias transaccionales y operacionales. Bajo ese esquema, las sociedades subordinadas conservan su autonomía en las decisiones, apoyadas en sus órganos de gobierno, pero sujetas, eso sí, a los lineamientos establecidos por Ecopetrol, en su calidad de matriz. En ese sueño por construir la mejor empresa del país, los altos ejecutivos de la compañía ponen su experiencia y su talento para cumplir los objetivos estratégicos.

La política de compensación es la misma para la totalidad de los colaboradores. La empresa cuenta con claras políticas para la selección y compensación de los altos ejecutivos. Estas políticas se aplican a todos los procesos de selección de talento humano y comprenden etapas de búsqueda, preselección, evaluación, selección y vinculación o promoción de la persona más idónea

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