PROCESO ESTRATEGICO II

 Lectura 1

Las relaciones

Por: Mario González

En la sección del módulo correspondiente a la estructura organizacional se aprecia la importancia de disponer los recursos de toda índole con los cuales las organizaciones cuentan, en función de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo llamado Organización. Para responder al alcance de los objetivos las empresas diseñan sus cargos, departamentos, divisiones y Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), ello dependiendo del tamaño empresarial.

En tanto se comprende que la estrategia está llamada a que diferentes partes de la organización coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres elementos que contribuyen a definir el diseño organizacional, y dos mecanismos de coordinación.

Elementos que determinan las relaciones

Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseño funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo único que cuenta, también se hace necesario definir tres aspectos clave: qué tipo de centralización – descentralización se hará efectivo, cómo se ajustará la organización a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es decir qué configuración asumirá, y finalmente, cómo se asignarán los recursos y cómo se llevará a efecto el control.

Centralización y descentralización

En qué medida la alta dirección o la sede principal de una organización delega la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a los ejecutivos que las comandan, determina el grado de centralización.

El tema de qué tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pasó a ocupar un papel importante desde finales de los años ochenta, cuando los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas empresas de gran tamaño estaban dando prelación a sus procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus objetivos estratégicos en muchos casos.

La pregunta entonces es ¿de qué manera la sede central puede agregar valor a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?, al respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen:

Tabla n.° 4. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.

Actividad a desarrollar desde la sede central Aportes y métodos

Mejorando la eficiencia Compartiendo recursos y servicios de apoyo

Brindando experiencia y servicios Financieros, de personal, gestión de activos

Proporcionando inversiones Al inicio de actividades de una unidad o división en recursos, infraestructura o creación de competencias nucleares

Fomentando la innovación Entrenando a directivos, creando conocimiento

Reduciendo riesgos En especial en unidades pequeñas o nuevas

Proporcionando una imagen externa Para las unidades pequeñas o nuevas, con acceso a redes externas

Fomentando la colaboración y coordinación de esfuerzos La sede central debe obrar como núcleo que pone en funcionamiento la sinergia corporativa

Criterios para descentralizar

Goold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), “consideran tres estereotipos (o estilos de dirección) válidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades”, a saber:

1. Planificación estratégica: desde la sede central se realiza una planificación central, este estilo es el más centralizado de los tres, utiliza muchos medios de dirección para llevar a cabo su modelo, entre ellos presupuestos detallados, asignación de capital, procedimientos y reglas, servicios e infraestructura.

2. Control financiero: en este caso –totalmente opuesto en términos de centralización al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se permite la competencia directa entre las unidades y que éstas busquen apoyo financiero por fuera de la corporación. La sede central aporta las competencias nucleares de gestión.

Control estratégico: se produce cuando la sede de la corporación se preocupa por el comportamiento divisional o de las unidades, así como por el contexto en el que se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas descritas anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugará cada unidad en relación estratégica con las otras, define y controla las políticas organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados), fomenta la innovación y el aprendizaje.

Figura n.° 10. Continuum centralización/descentralización.

Cambios en las configuraciones

El tema relativo a las configuraciones se trata con más detenimiento a continuación en esta misma Unidad, solamente se trae a colación que las organizaciones pueden verse abocadas por diferentes motivos y circunstancias que las pueden obligar a cambiar su configuración, en este sentido la siguiente tabla facilita la comprensión.

Tabla n.° 5. Cambio de configuración, algunos ejemplos, tomado de (Johnson & Scholes, 2001, p. 393).

De A Motivo Ejemplo

Simple Burocracia mecánica Crecimiento Empresas manufactureras

Burocracia mecánica Divisional Crecimiento y diversidad Muchas empresas

Burocracia profesional Adhocracia Cambios en el entorno Muchas organizaciones de servicios

Misionera Profesional Crecimiento Organizaciones sin ánimo de lucro

Burocracia profesional Organización en red Entorno dinámico Organizaciones de servicios profesionales

Configuración única Más de un tipo Entorno complejo/dinámico Muchas

Asignación de recursos y control

Desde una visión estratégica es importante determinar la forma como los recursos serán asignados a la empresa puesto que éstos debe estar dirigidos a crear y mantener las competencias necesarias para alcanzar el éxito. Es importante traer a colación la definición dada en esta Unidad respecto a los recursos (en el título denominado “Los procesos”). Se observará entonces que las empresas cuentan con recursos en tanto éstos son la materia prima a partir de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las cuales a su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva.

De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, dependerá qué tan eficaz resulte la gestión empresarial. Al respecto surgen varias alternativas:

Figura n.° 11. Uso contingente de los recursos.

Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir detalladamente los factores críticos de éxito, éstos son elementos de la estrategia en los que la empresa debe destacar para poder superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares. Algunos ejemplos al respecto son:

En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los costos de fabricación.

En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva.

En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos tipos de productos.

En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios atractivos. (Codina).

 Lectura 2

Las Configuraciones

Por: Mario González

Definición conceptual de Configuración

Para comprender con claridad este concepto hay que remontarse a un cuidadoso y analítico trabajo desarrollado por Henry Mintzberg en su ensayo denominado “Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones efectivas”, en dicho documento el autor hace referencia a las configuraciones como “siete caminos clásicos”, (Mintzberg, 1997, pág. 151).

Una configuración es producto de combinar tres diferentes aspectos; las partes de la organización, la manera como la organización coordina sus acciones y el diseño organizacional seleccionado.

Figura n.° 12. Partes de la Configuración.

Partes de la organización

Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se encontrarían las seis partes básicas a las cuales se refiere Mintzberg.

1. Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que están directamente relacionadas con la transformación de bienes o el ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base organizacional.

2. Gerencia intermedia: personal de carácter administrativo que sirve de enlace entre la parte baja y alta de la empresa, su función en buena medida consiste en coordinar las actividades y en servir de enlace y canal de comunicación interno.

3. Personal de apoyo o staff: la gestión central de la empresa debe apuntalarse desde diferentes ámbitos, allí entran en juego las áreas de apoyo de índole variada.

4. Tecnoestructura:

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