INFORME LA MIOPÍA DEL MARKETING

LA MIOPÍA DEL MARKETING

Lectura adaptada por Max Hardy, Secretario Ejecutivo de la Asociación Iberoamericana de Expertos en Emprendimiento, Incubación y Desarrollo Empresarial; Docente Universitario; Consultor de Empresas; Empresario; Ingeniero Comercial PUCV y MBA en Gestión de Organizaciones mención Marketing.

Theodore Levitt

Esta lectura que ha resistido la prueba del tiempo, se publicó por primera vez en 1960, en 1975, el autor le agregó un comentario retrospectivo. Su éxito da testimonio de la validez del mensaje: “para garantizar un crecimiento continuo, las organizaciones deben definir sus industrias de la manera más amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para crecer”. Valiéndose del arquetipo de los ferrocarriles, el autor demuestra que la declinación de esa industria era inevitable a la luz de los avances tecnológicos porque la definición del negocio era muy estrecha (es decir, la industria de los ferrocarriles en lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades y los deseos de sus clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de atrincherarse en la supuesta noción de longevidad de sus productos.

Toda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a muchas de las que hoy se encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les aguarda la declinación a la vuelta de la esquina. Otras que parecen empresas maduras en permanente crecimiento, en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el caso, la razón por la cual el crecimiento es más lento, se ha detenido o está amenazado, no es que el mercado se haya saturado. La razón está en una mala gestión...

PROPÓSITOS FATALES

La falla está arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que manejan las políticas y los objetivos generales. De esta manera:

• Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubiera disminuido la necesidad de transportar pasajeros y carga. Esa necesidad continuó aumentando. Los ferrocarriles tienen dificultades hoy no porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos) sino porque ellos mismos no supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los clientes porque supusieron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. La razón por la cual se equivocaron al definir su industria fue porque tenían su atención puesta en la actividad ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientación era hacia el producto, no hacia los clientes.

• Hollywood estuvo a punto de sucumbir ante la televisión. De hecho, todas las compañías de cine de vieja data sufrieron una reorganización drástica. Algunas sencillamente desaparecieron. Sus problemas no se debieron a los avances de la televisión sino a su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles Hollywood había definido su negocio erróneamente. Había creído que su negocio era hacer películas, cuando en realidad era entretener. La palabra “películas” implicaba un producto específico y limitado. Esto creó una complacencia fatua que desde un principio llevó a los productores a ver en la televisión una amenaza. Hollywood despreció y rechazó la televisión cuando en realidad debió ver en ella una oportunidad; una oportunidad para ampliar el negocio del entretenimiento.

En la actualidad, la televisión es un negocio mucho más grande de lo que fue la mal definida “industria del cine”. ¿Habría tenido Hollywood que soportar tamaño purgatorio fiscal si hubiera orientado su actividad hacia los clientes (proporcionándoles entretenimiento) en lugar de hacerlo hacia el producto (las películas)? Lo dudo. La que realmente salvó a Hollywood y contribuyó a su resurgimiento fue precisamente la oleada de nuevos y jóvenes escritores, productores y directores cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías de cine y habían hecho tambalear a los amos de la cinematografía.

Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han puesto en peligro su futuro y siguen peligrando por no saber definir sus propósitos. Más adelante me referiré a algunas de ellas en detalle para analizar el tipo de políticas que acaban en problemas. En este momento quizás sea conveniente mostrar lo que una gerencia totalmente orientada hacia el cliente puede hacer para mantener a su industria en crecimiento, incluso tras agotar las oportunidades más visibles; y los siguientes son ejemplos de dos industrias que se han mantenido durante mucho tiempo: E. I. Du Pont de Nemours & Company y Corning Glass Works.

Ambas compañías son muy competentes desde el punto de vista técnico. Nadie duda de su orientación hacia el producto. Pero su éxito no radica únicamente en eso. Al fin y al cabo, ¿quiénes más orientadas hacia el producto y conscientes de él que las ya difuntas compañías textileras de Nueva Inglaterra masacradas en su orgullo? Los Du Pont y los Corning del mundo han tenido éxito no principalmente por su orientación al producto o a la investigación, sino porque no han perdido de vista al cliente ni por un segundo. Es a su actitud de búsqueda permanente de oportunidades para ampliar su conocimiento técnico a cosas que satisfagan las necesidades de los clientes a la que deben esa producción prodigiosa de nuevas líneas. Sin ese interés permanente por el cliente, la mayoría de sus productos habrían sido erróneos, e inútiles sus métodos de venta.

La industria del aluminio también ha registrado un crecimiento contínuo, gracias a los esfuerzos de dos compañías creadas durante la guerra, las cuales se propusieron deliberadamente crear nuevos usos para satisfacer a sus clientes. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en la actualidad seria muchísimo menor.

ERROR DE ANÁLISIS

Algunos podrían alegar que es tonto comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o al cine con el vidrio. ¿No tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les permite a las empresas aprovechar más oportunidades que los ferrocarriles y el cine? Esta opinión refleja precisamente el error de que he estado hablando. Define una industria, o producto, o conocimiento de una manera tan estrecha que de una vez los condena a la senectud. Cuando hablamos de “ferrocarriles” debemos asegurarnos de querer decir “transporte”. Como transportadores, los ferrocarriles tienen todavía una gran oportunidad de crecer sustancialmente. No deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinión, el transporte por tren es un medio con un potencial mucho mayor del que se le atribuye comúnmente).

Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad sino la imaginación y la audacia que los hicieron grandes. Hasta un aficionado como Jacques Barzun se da cuenta del problema. Dice él: “me duele ver como la organización física y social mas avanzada del siglo pasado se hunde en miserable desgracia por falta de esa imaginación sin límites que la construyó. Lo que hace falta es la voluntad de las compañías de sobrevivir y satisfacer al público con creatividad y habilidad”. (1)

LA SOMBRA DEL DESUSO

Es imposible encontrar una sola industria grande que en algún momento no hubiera merecido la denominación de “industria en crecimiento”. En cada uno de los casos la supuesta fortaleza radicaba en la aparente superioridad imbatible del producto. No parecía existir ningún otro que pudiese reemplazarlo y el producto mismo era un sustituto insuperable de aquél al cual había reemplazado. Sin embargo, una tras otra, esas industrias célebres han quedado bajo una sombra de amenaza. Veamos brevemente otras cuentas, tomando esta vez ejemplos a los cuales se les ha prestado menos atención.

LAVADO EN SECO

En algún momento, ésta fue una industria en crecimiento con toda clase de perspectivas favorables. Imagine lo que representaba en la época de los trajes de paño tener la posibilidad de lavarlos bien y con facilidad. Había comenzado el gran auge.

Sin embargo, henos aquí treinta años después de iniciarse la prosperidad ante una industria rodeada de problemas. ¿De dónde salió la competencia? ¿De una mejor manera de lavar en seco? No. De las fibras sintéticas y los aditivos químicos que han acabado con la necesidad de lavar en seco. Pero éste es sólo el comienzo. Agazapado esperando su oportunidad para darle el golpe de gracia a la industria del lavado en seco está un gran mago, el ultrasonido.

LAS EMPRESAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA

Este es otro de esos productos supuestamente “irreemplazables” entronizado en el pedestal del crecimiento invencible. Cuando apareció la lámpara incandescente, puso fin a las de queroseno (parafina). Después, la rueda hidráulica y la máquina a vapor fueron aniquiladas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y disponibilidad de los motores eléctricos. La prosperidad de las empresas de energía eléctrica sigue oronda en sus laureles mientras los hogares se convierten en museos de aparatos eléctricos. ¿Quién podría equivocarse al invertir en las empresas generadoras de electricidad cuando no hay competencia y sólo crecimiento en el horizonte?

Pero el segundo vistazo no es tan alentador. Numerosas empresas que no pertenecen al sector de la energía han avanzado mucho en el desarrollo de una poderosa célula de combustible químico que podría generar energía eléctrica desde algún rincón escondido de la casa. Desaparecerían las líneas de transmisión

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