Caso Whole Foods Market
Milton RivasPráctica o problema3 de Abril de 2020
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1.Introduccion
Whole Foods Market es una empresa de productos orgánicos y naturales. Fundada en Austin Texas cuando cuatro hombres de negocios que se dedicaban a la venta de productos naturales decidieron que la industria de productos naturales estaba lista para el formato de supermercado. Sus fundadores fueron John Mackey y Renee Lawson dueños de Safer Way Natural Foods y Craig y Mark Skile dueños de Clarkville Natural Grocery. El primer supermercado se abrió en 1980 con 19 empleados. La industria en aquel entonces era pequeña con apenas media docena de supermercados naturales en Estados Unidos desde entonces Whole Foods Market ha crecido de manera extraordinaria. La empresa inició su expansión en Houston y Dallas para en 1988 adquirir Whole Food Company en Nueva Orleans siendo su sexta tienda y primera fuera de Texas. En 1992 la empresa se hace pública y adquiere Bread and Circus gran parte del crecimiento inicial se realizó por la adquisición de pequeñas cadenas de tiendas. En 1993 la tienda introduce su marca propia 365 Everyday Value. En 1998 la revista FORTUNE la incluyó en la lista de las 100 mejores compañías para trabajar y en abril de 2005 la compañía debutó con el número 479 en la lista de FORTUNE 500. En 2006, 2007 y 2010 la EPA (“US Environmental Protection Agency”) reconoce a Whole Foods Market con el “Green Power Partner of the Year awards”.
John Mackey director de la misma se lo atribuye a su misión: “ser muy selectivos en lo que venden, dedicarse a sus valores centrales y observar estrictos criterios de calidad, todo ello comprometidos con una agricultura sustentable, todo se resumia en el slogan whole foods, whole people, whole planet.
La visión de Mackey era que Whole Foods se convirtiera en una marca internacional, sinónimo de un negocio minorista que vende alimentos naturales y orgánicos de la más alta calidad y el mejor en su ramo en todas las comunidades donde está localizada una de sus tiendas. Sus objetivos a largo plazo de la empresa son tener 400 tiendas y ventas de 12 mil millones de dólares para 2010. En su plan estratégico de la empresa pretendía expandir sus operaciones de menudeo para ofrecer alimentos más nutritivos de la mejor calidad a mayor número de clientes cada vez mayor, promoviendo los alimentos cultivados orgánicamente, la seguridad de los mismos y la sustentabilidad del ecosistema.
Sus valores esenciales se centran en los productos que venden, la satisfacción del cliente, el equipo de trabajo, la relación con los proveedores, en los accionistas y el medio ambiente. Y en parte a la coordinación e integración de todos estos valores en todas las fases que intervienen en el proceso también le atribuyen su éxito. Es por ello que el objetivo de este caso será identificar la estrategia de Whole Food Market y analizar que alternativas de crecimiento tienen. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2012)
2. Identificación del Problema
Desde un punto de vista holístico, Whole Food Market más que identificar un problema (colapso económico, altos gastos directos, diversificación de productos) es definir cuál es la mejor estrategia para tomar las mejores decisiones ante las amenazas y oportunidades en el entorno que la rodea. Para poder conocer, entenderla y poder emitir una recomendación, se procederá a generar el análisis según las 5 fuerzas de Porter, una matriz FODA y reforzarlo con un análisis Financiero.
3. Análisis
Las 5 fuerzas de Porter
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De forma sintetizada las 5 fuerzas de Porter nos expresa la rivalidad que tiene la compañía versus la competencia, para el caso de Whole Food Market la principal diferenciación del resto de la competencia (como se refleja en el grafico anterior) es la venta de los productos naturales y Orgánicos, la calidad en el servicio inmersos en la vida diaria y preocupación de la salud del consumidor, como lo expresa su misión; lo importante a destacar es que si la innovación la siguen utilizando como prioridad, seguirá siendo uno de los principales minoristas en el mercado.
FODA WHOLE FOODS MARKET[pic 13] | Análisis del entorno | |
Recuperación de la economía, no obstante, a un ritmo lento. Mercado Orgánico creciente, enfatizado en frutas y verduras frescas. Educación en la forma de alimentarse. La población de adultos mayores crece. Los consumidores buscan comida en productores locales Tecnologías de la información Alianzas estratégicas con otros proveedores | Condiciones económicas adversas. Hay aumento en tiendas de competencia. Políticas agresivas de precio en competidores de mayor volumen de productos sustitutos. Cambios en la cultura de la población respecto a los productos orgánicos cambios en factores ambientales fluctúa mucho la dinámica de los productos perecederos. Altas exigencias en el mercado | |
Análisis interno | ||
Alta calidad de los productos Marca diferenciada (certificación orgánica) y muy posicionada en el mercado. Consumidores dispuestos a pagar más por su salud. Líder minorista en productos orgánicos. Amplia oferta de proveedores. Variedad de productos y servicios. Personal altamente capacitado. Sistemas administrativos y tecnológicos actualizados | Implementación de servicios en línea. Continuar con los programas de educación de salud. Implementar mayor variedad de productos para distintos nichos de mercados. | mejorar las marcas propias. Aumentar variedad de productos no perecederos. Potenciar y promover la cultura de consumo de productos orgánicos en otro segmento de mercado (niños) |
No tienen estrategia de marketing en medios masivos. Se tiene un solo segmento de mercado. Sus productos son caros. Dificultad para seleccionar nuevos puntos de ubicación de locales costos altos de producción costos de apertura | Manejar una línea de productos a un precio accesible. Implementar una estrategia mercadotécnica que mejore la publicidad en medios masivos. | Captar mediante alianzas estratégicas con otros locales (gimnasios, farmacias, clubs), para colocar los productos y hacer publicidad. |
A manera de resumen, Whole Food Market tiene muchas fortalezas sobre todo en Mercadotecnia, cuenta con una marca posicionada, altos estándares de servicios, normas exigentes de calidad, el personal que tiene siempre se está capacitando; aunado a eso las oportunidades que existen en un mercado creciente (aumento en la oferta de materia prima como y aumento en el nicho de mercado que es la población adulta), existen oportunidades
de crecimiento. Se hace necesario mencionar las debilidades (oportunidades de mejora), altos precios por ser productos orgánicos y altos gastos en tiendas que junto con las amenazas de
Balance General Whole Food Market | Ejercicio fiscal (miles de dólares) | |
2009 | 2008 | |
ACTIVO | ||
Activo circulante | ||
Efectivo y equivalentes | $ 430,130.00 | $ 30,534.00 |
efectivo restringido | $ 71,023.00 | $ 617.00 |
cuentas por cobrar | $ 104,731.00 | $ 115,424.00 |
inventarios de mercancía | $ 310,602.00 | $ 327,452.00 |
impuestos diferidos sobre la renta | $ 87,757.00 | $ 80,429.00 |
otros activos circulantes | $ 51,137.00 | $ 68,150.00 |
Total, activo circulante | $ 1,055,380.00 | $ 622,606.00 |
Inmuebles y equipo neto de la depreciación acumulada | $ 1,897,853.00 | $ 1,900,117.00 |
crédito mercantil | $ 658,254.00 | $ 659,559.00 |
activo intangible neto (amortización acumulada) | $ 73,035.00 | $ 78,499.00 |
impuesto sobre la renta diferidos | $ 91,000.00 | $ 109,002.00 |
otros activos | $ 7,866.00 | $ 10,953.00 |
Total, de activos | $ 3,783,388.00 | $ 3,380,736.00 |
Pasivo y capital contable | ||
pasivo circulante | ||
vencimiento a corto plazo de pasivos | $ 389.00 | $ 380.00 |
cuentas por pagar | $ 189,597.00 | $ 183,134.00 |
salarios bonos y otras prestaciones | $ 207,983.00 | $ 196,233.00 |
dividendos por pagar | $ 8,217.00 | - |
otros pasivos circulantes | $ 277,838.00 | $ 286,430.00 |
Total, pasivo circulante | $ 684,024.00 | $ 666,177.00 |
deuda a largo plazo | $ 738,848.00 | $ 928,790.00 |
pasivo diferido y de arrendamiento | $ 250,326.00 | $ 199,635.00 |
otros pasivos a largo plazo | $ 69,262.00 | $ 80,110.00 |
Total, de pasivos | $ 1,742,460.00 | $ 1,874,712.00 |
Acciones comunes | $ 1,283,028.00 | $ 1,266,141.00 |
otras ganancias acumuladas (perdida) | $ (13,367.00) | $ 422.00 |
Utilidades retenidas | $ 358,215.00 | $ 239,461.00 |
Total, capital contable | $ 1,627,876.00 | $ 1,506,024.00 |
Total pasivo + capital contable | $ 3,370,336.00 | $ 3,380,736.00 |
la competencia de competir por volumen a bajos precios en el sector de productos perecederos hay un riesgo inminente en ese rubro. Parte de las sugerencias es aumentar alimentos de productos elaborados que tienen mayor vida en anaquel sin dejar de lado la mejora en la eficiencia de la operación en pro de la disminución de sus costos, en conclusión, se debe incursionar en nuevos mercados (Europa), aprovechar la experiencia en los productos orgánicos enfatizado en calidad y servicios y eficientizar los procesos operativos.
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