Caso Whole

En los 65 años de historia del sector de los supermercados hubiera sido el último sitio donde uno se imaginaría encontrar ideas radicales sobre la gestión del trabajo y el management. Este es un negocio donde cada céntimo cuenta y donde dar el doble de cupones para descuento es considerado una acción de innovación estratégica. La experiencia de compra es inexistente y se asocia con mala luz, colas, cajeras hoscas o productos “adulterados”.

Imagínese por un momento trabajando en una compañía rodeado por estos hábitos laborales: pasión, innovación, transparencia, sinceridad, confianza, auto-gestión, trabajo en equipo, federalismo (descentralización), comunidad de propósito, intensa sensación de pertenencia a la misión y la visión de la empresa, consensos, poder de decisión, liderazgo integrador, mayor conocimiento, pro-actividad, iniciativas, compromiso, aprendizaje continuo, diálogos en equipo, cooperación, gestión del libro-abierto, “nosotros” en lugar de “yo”…La mayoría de estos conceptos de gestión son considerados como post-tayloristas, y suelen limitarse a charlas en escuelas de negocio, artículos en fórums de liderazgo, revistas, o conferencias organizadas por  “gurús” en management. Muchos ejecutivos y empresarios estarán de acuerdo en reconocer la parte productiva de algunas de estas ideas trabajando; incluso asegurarán que se sienten comprometidos con muchas de estas prácticas de gestión, sin embargo, lo habitual es que se traten como conceptos “blandos” e incluso utópicos.

Hasta que llegan empresas como Whole Foods y nos demuestran que no sólo son ideas positivas, sino que también pueden llegar a ser tremendamente productivas. Cambiar el paradigma de management es posible. Muchas de estas compañías, si no lo hubieran hecho, seguramente que hoy no serían tan competitivas como lo son. Vemos Casos de estudio como Google, Mercadona, Sudwest Airlines, Nordstrom, Ritz Carlton, Starbucks, Four Seasons… y otras organizaciones que triunfan gracias a su estrategia priorizando en las personas.

Whole Foods ha llegado más lejos aún, dándole la vuelta de arriba abajo a la mayoría de postulados sobre gestión que conocemos. Whole Foods nos ha demostrado, que un negocio muy rentable, sí que puede estar en perfecto equilibrio entre todos sus stakeholders. Los accionistas y los beneficios son ciertamente importantes, pero no lo son más que los clientes y los empleados. Lo primero es siempre consecuencia de lo segundo. Visionarios como John Mackey, CEO de Whole Foods, no sólo lo predican sino que lo practican con el ejemplo. Yendo incluso más allá, al promover su idea de “Capitalismo Consciente” o “Empresa Consciente” como modelo de organización mas avanzado en este nuevo siglo, para crear un futuro próspero de felicidad, riqueza y desarrollo, por encima de gobiernos u otras instituciones.

Whole Foods es un caso inspirador. Un modelo de reflexión para nuestras empresas turísticas. Hoy, nuestra crisis, ha cambiado ciertas prioridades, pero no hace mucho que los negocios turísticos se centraban en la maximización de los beneficios. Es la tesis de Milton Friedman y las recetas del Consenso de Washington; el objetivo de toda empresa debiera ser sólo económico. Esto es, para y por los accionistas en primer orden. Las empresas se encargan de la economía, mientras que los gobiernos se encargan de la sociedad. El resto de grupos de interés, especialmente el de los empleados, pasa a un objetivo secundario. Ahora bien, escapar de la madurez de una empresa y un sector altamente Commodity, pasa por ser capaz de ofrecer más valor a los clientes. Dicho valor no cae llovido del cielo, y debe evolucionar continuamente así como lo hace el cliente y el mercado. Aquella empresa que es capaz de mantener dicho valor durante más tiempo, es aquella que precisamente tiene mayor capacidad de innovar entres sus cualidades. Normalmente estas compañías obtienen sus resultados como consecuencia de un modelo de management más avanzado, y en el que la parte de liderazgo es fundamental; para hacer que la innovación suceda como algo continuo, referida a la mejora constante de los procesos de trabajo, y masivamente. Esto es, no sólo de arriba-abajo, sino también, de abajo-arriba. ¿Podrían, del mismo modo, nuestros trabajadores de servicio ser potenciados como trabajadores de conocimiento -además de servicio? ¿Podrían nuestras empresas turísticas imitar un modelo de management similar al de Whole Foods?

El caso que nos ocupa muestra como hacerlo. Además, también nos enseña cómo una organización siguiendo su sentido de propósito, puede llegar a conectar tanto con sus proveedores, clientes, empleados y su comunidad. Esto va mucho más allá que el enjuague frecuente de la Reputación Social Corporativa (RSC). La visión y los valores en dicha empresa impregnan a todos y a todo. De ahí que los trabajadores muestren más pasión y compromiso trabajando. En estas empresas, se llega a desarrollar una energía más poderosa que frena la inevitable entropía –o decadencia- y que sucede como ley física también en los negocios.

¿Qué es Whole Foods?

WF es una cadena de supermercados fundada en 1980 en Austin Texas. Hoy, es una cadena líder en productos naturales y orgánicos con más de 340 tiendas en EEUU, Canadá y el Reino Unido. La alimentación que WF ofrece, se centra en la mejor calidad posible y en productos totalmente orgánicos que desechen todo tipo de aditivos y conservantes, favoreciendo la compra a granjeros locales y regionales, con el propósito de mantener una agricultura sostenible. Están orgullosos de ofrecer la mejor calidad y lo más fresco. WF pretende ser una experiencia de compra, pero también una organización tremendamente competitiva donde los beneficios puedan ser la base para seguir mejorando, aprendiendo e innovando.
WF ha facturado unos $12.000 millones en el 2012, con unos beneficios netos de $465.5 millones. Es una empresa del Fortune 500, considerada año tras año como una de las 100 mejores compañías de EEUU donde trabajar. Pero, ¿qué es lo que piensa John Mackey -fundador y CEO- sobre los beneficios?: “Sigo creciendo en términos financieros, mis inversiones continúan prosperando…Sin embargo WF intenta es satisfacer primero un propósito más profundo, y yo estoy totalmente comprometido con dicho propósito. El dinero puede ser una distracción; es muy fácil para cualquiera juzgarte porque has hecho mucho dinero…Pero si quitas la prioridad de hacer dinero de la ecuación, entonces lo que haces lo haces por satisfacer un propósito mayor, creando así una cierta pureza en tu motivo. Sé que es el camino correcto, por la respuesta de los trabajadores. Están realmente comprometidos y demuestra pasión, porque creen en dicha misión. Un mayor sentido de propósito

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